索尼“二次革命” 电子、游戏网络化整合

　　谈到这次重组，斯金格表示，“这一重组将使索尼转型为一家由新一代领导团队坚强领导的，更加创新、融合和灵活的全球化公司，我们今天宣布的变化将加速四年前开始的公司改革。”

　　显然斯金格将会继续延续其2005年发起的改革，斯金格受命于危难之间的2005年，从出井伸之手中接过索尼的最高权杖，其面临的是业务亏损、而消费电子领域被三星全面赶超的烂摊子。

　　上任后，斯金格在怀疑声中开始对索尼进行“瘦身”。过去三年先后对15项业务进行缩减、整合或退出，同时减少11家生产工厂，裁掉了1万名员工，还出售1200亿日元的不动产、股票等非核心资产，并确立了电子、游戏和娱乐三大业务的架构。

　　然而斯金格对索尼电子业务的重组似乎并不成功。在2005年进行战略调整中索尼就确立了“在2006财年下半年实现电视业务盈利”的目标，然而这一目标至今仍未实现，而且电视业务的亏损似乎越来越大。

　　2008年5月索尼公布的2007财年业绩显示，其电子业务销售额661亿美元及电子业务利润35.6亿美元均创历史新记录，然而电视业务依然出现了近7亿美元的亏损。

　　更为重要的是，在短暂的盈利后2008财年在全球金融危机的冲击下，索尼的电子业务销售收入出现了萎缩，同时也将出现其14年来最大的亏损。

　　“过去一年索尼的电子业务像过山车，这显然不是一个成熟的产业可能出现的情况，三星电子的电子业务即便在2008财年依然也是微亏，这就很能说明问题。”陈刚如是表示。

　　如今斯金格再次抛出了“重组”的杀手锏，除了两大业务集团的组建外，将新组建两个跨公司的部门，旨在保证索尼的网络化产品和服务能够在一个共通的用户界面无缝连接，并以一种快速、低成本和高效的方式到达顾客。

　　索尼新建的共通软件与技术平台，由高级副总裁岛田启一郎领导。该团队将开发和实施跨产品集团的整合技术与软件解决方案，为产品集团提供协调的软件开发服务。该团队的目标是保证效率的最大化、共通的顾客体验和技术的一致化。

　　与此同时，由执行副总裁中川裕领导生产/物流/采购平台，将确保两大业务集团的供应链解决方案的效率最大化。该团队还将发挥采购的规模效应，清除重叠和多余的部分、视需要外包生产和设计流程，并帮助提升索尼集团的绿色产品开发。

　　斯金格表示，这次重组和人员调整的目的是令索尼在全球重获消费电子行业的领导地位，然而过去四年中索尼与三星在消费电子业务的全方位差距似乎越拉越大，如今中田钵治退居二线，三号人物井原胜美有望成为索尼金融控股集团的执行董事。

　　斯金格的改革能奏效吗？