TCL多媒体CEO梁耀荣:如何才能持续赢利

时间：6月25日
地点：深圳TCL多媒体有限公司总部
人物：TCL集团高级副总裁、TCL多媒体有限公司CEO 梁耀荣
中国电子报社总编辑 刘东

持续性赢利需做好流程管理

企业应建立良好的协作文化

    刘东：你到TCL多媒体已经9个月了，TCL多媒体第一季度财报显示，公司实现了经营性赢利，液晶电视和CRT(显像管)电视保持了增长。 

    你曾经说过，让TCL多媒体成为一个持续赢利性的公司是你的主要任务之一。如今，TCL多媒体已经开始赢利了，我想知道，在这9个月期间，你主要做了哪些工作，TCL多媒体实现经营性赢利主要原因是什么？
梁耀荣：不管CEO(首席执行官)能力有多强，也不可能在3个月内实现扭亏，只不过TCL的扭亏行动一直在进行。TCL多媒体在前几位CEO的领导下，开始了国际化进程，我比较幸运，插入的时间刚好，前面的工作都做了，我只是做一些改善、跟进的工作，当然也不能说问题都解决了。目前来看，扭亏趋势已逐步向好，这从前面六七个季度的市场业绩就能看出来，到了今年第一季度，TCL多媒体总算是看到了“晴天”。

    9个月之内做了什么事情呢？谢谢你给我提这个问题，首先我要自我检讨，看看做得好还是不好。就一个企业来说，不管是TCL还是其他企业，如果没问题就是最大的问题，因为你没发现问题在哪里。

    这9个月，TCL多媒体走过好几个里程碑，刚开始的两个月就是认识TCL这个企业，虽然我在飞利浦时就与TCL合作了五六年，但真正与大家一起工作，深入了解TCL的工作流程、企业文化等，还是这两个月的事情。开始的两个月，我花在人际沟通的时间比较多，包括与中层管理者、普通员工等的交流。在我看来，事在人为，如果你不了解每个人的需求，就很难实现相对融洽的组合，即使是两个人的合作也比较难。在初步了解了企业状况、文化状况及竞争者的情况后，我开始着手建立一些流程方面的工作。我觉得国际企业都以流程为主，没有流程的企业，事情总是难以规划，效率低，内耗大，所以建立了人的管理、岗位定位、薪金激励等几个流程。我们会逐步建立、健全流程，目前流程方面的工作已初显成效。

    在薪金方面，我们与市场标杆做了比较，需要调整的也调整了，激励系统也建好了。在人力资源方面,最少需要有五六个流程，我们也在做。

    在供应链流程方面，供应链如果管理不好，毛利流失的风险会很大。我记得以前有个老板说过，做家电企业应该和卖苹果一样，苹果放上两个月就会烂掉，所以要尽快运行。现在我们的产品从半成品到成本库存，再到客户端，各个环节的数据都很清楚。有了清楚的数据，我们就可以调动各种资源来满足顾客的需求，在这方面如果做得好，至少可以挤出1%～2%的利润。供应链流程的关键是掌握好毛利管理的流程，每做一笔生意都能清晰掌握相关信息，比如这批货物赚多少钱，这个说起来容易，但做起来很复杂，因为产品的成本在变动，如何在第一时间去处理，需要一个系统，目前这个系统也已建立起来。

    在财务流程方面，我们可以做到每月回馈具体的信息，在每个业务群、每个区域回馈的信息中，我们重点关注的是销售毛利，同时还要看风险。比如越南有金融危机的风险，风险有多大，怎么处理，我们会定期从全球宏观经济运行的角度分析。

    刘东：正如你所说，科学的流程建设对于企业的健康发展非常重要。你来到TCL多媒体以后，对人的管理流程、供应链流程、财务流程等都进行了调整和完善。这种流程的调整挑战性比较大，因为这不但要改变人的习惯，而且要调整人的利益分配格局。你在推进流程改造的过程中，遇到的主要问题和障碍是什么，你是如何克服和解决的？

    梁耀荣：坦白说，刚开始的时候是比较艰苦的，大家看到新的CEO来了，会带来一套新的做法，有些人可能觉得CEO只是说说而已，而不会真正去做。我做事情是很负责的，我有一个比较薄的记事本，有什么事情我都会记到上面，没做完的就不会删掉。大家都明白，我说过的就一定要执行，如果你没执行，我就有办法跟踪，并且请你过来讨论，经过一段时间，大家都习惯了。当然只有一个CEO来推进流程是推不动的，还需要整个执委会、管理层、中层管理者一起来推。我最高兴的就是看到中层管理者也来推动，我觉得我们的进展会越来越快。

    这9个月，流程推进工作相当理想。级别、薪金，关系到每个人的利益，刚开始的时候，大家对这个比较敏感。我们借鉴市场标杆制定了统一的薪酬系统，为200多名管理人员制定了薪酬制度，我觉得还不错，到目前为止，只有两个人来找我谈论，其他管理人员都说可以接受。当然，很多流程执行的时候，可能有些疑问，不过澄清之后还可以接受。执行的时候，我经常说TCL是一个学习的企业，确实会出错，因为理解得不完整，我们不会埋怨某个人，不能说他错，如果他错的话，就是我们做得不好，如果有这个心态，所有执行都是可以被逐步接受的。

    刘东：在完善企业流程管理的同时，你特别强调人与人之间的协作。李东生董事长在总结TCL的成败得失时曾说过，TCL内部还存在核心价值观难以付诸实施、诸侯文化短时间内难以化解、企业管理还碍于情面等问题。你是“空降兵”，又长期在跨国公司工作，与TCL在管理观念、企业文化等方面肯定会发生一些矛盾甚至冲突，你如何解决这些问题？

    梁耀荣：我从一个顶尖的国际文化氛围中来到了TCL的国际文化氛围中，管理理念和企业文化方面的矛盾和冲突，是我来TCL后前两个月最先感受到的。我们进行了9个月的改变，已初步看到效果，现在大家互相合作，互相沟通。比方说我们的新奖励系统，我不管你是哪一个王朝的哪一个诸侯，行，我们大家一起行；不行，我们大家一起不行，将个人利益变成团队利益。我们在同一条船上，如果你在我的船里砸一个洞，我们会一起沉下去。

    所谓的文化改革也不是说9个月就可以做得完，我认为大概需要两年时间。因为我们的预算系统运作是一年一次，产品规划也是一年一次，以前产品规划可能每个业务单元自己做，今年就统一起来一起做。总体上来看，经过两三年企业文化的改革，应该会取得成果。