明基在投影市场的成功是能做到提前布局

    “如果要总结明基投影机能够在短短几年取得突破的原因，那可以概括成，明基对任何一个新的市场都能做到提前布局。”明基中国营销总部投影机高级产品经理黄振宇充满自信的笑容背后，则是又一年的高成长。 

　　而2007年的高速成长，也让明基投影机看到了在中国投影机市场争夺冠军的希望，“我们已经是DLP领域无可争议的冠军，我们的目标只剩下一个，就是做整个市场的冠军。”黄振宇说。

提前布局 细分市场

　　其实，把时间向前推移，对于投影机这个产品，无论是商用，还是DLP，都是当初的“冷门”，但是当没有人意识到的时候，明基却成了第一个吃螃蟹的人，在连续跨越了这两条河以后，明基投影机也得到了应得的荣誉。

　　2000年，明基开始切入投影机市场，那时的行业市场中处处跳跃着日系厂商的身影。如果明基选择和日系厂商正面竞争，投入成本会非常高，而当时明基在各地的渠道伙伴实力也只位列10名左右，正面攻击显然不是一个明智的方法。为了迅速打开局面，明基将重点放在了竞争不那么血腥的新兴市场--商用市场。而目前明基在商用市场的成绩单无疑证明了当初选择的正确。

　　同时，由于当时DLP芯片的技术限制，使明基投影机在亮度和色彩表现力等方面与日系LCD产品还存在差距，当时明基投影机每月的销量不过100台左右。黄振宇说，“尽管如此，我们还是坚定不移，因为明基总是在不断发掘新的市场需求，在细分市场中寻找新商机。当大多数厂商都在关注行业市场时，我们选择了商用市场。”

　　但是，由于DLP技术和面向商用市场的双重限制，明基投影机的渠道开拓苦难重重。所以，BenQ投影机找了很多BenQ其它产品线的代理商加入BenQ的投影机阵营，黄振宇说，“我们是沾了其它产品线的光了，不过还好，这些代理商朋友能跟我们走到今天的，都获得很大的增长。他们和我们共同成长，共同创造了BenQ投影机的历史。”

　　其实，市场细分的过程就是厂商结合自身优势，在分析竞争对手能力之后，寻找蓝海的过程。不同品牌、不同厂商、不同渠道商都会依据消费者对产品的不同诉求，把整体市场分割成不同的或相同的独立市场群。什么模式都不能复制，只有融入自身特色，打上自身烙印的模式才可能取得成功。

　　对明基而言，黄振宇将其化解为细分市场及细化目标，即在家用新兴市场占据20%以上的市场份额，在商用市场位列前二，在行业市场挺进前四。“我们相信，只要做好一个个细分市场，一切皆有可能。”

　　黄振宇认为，投影机厂家需要学会发现细分市场。“厂商要有敏锐的头脑，努力开辟新领域。一旦新的应用领域出现后，厂商就要量身定做产品。有了‘先行一步’的时间保证，才有可能在细分市场做到第一。”他认为，厂商只有发现了细分市场，才有可能制定合理的产品策略、适合的渠道策略以及合适的推广策略。

　　细分的不仅仅是产品和市场还有渠道，在不被传统渠道看好的情况下，明基决定走城市代理制，招募非投影机专业渠道。黄振宇表示，打破总代制、培育城市代理是明基的创新。同时，明基也改变了传统投影机代理商“三月不开张，开张吃三月”的固有思维。随后，一些新的渠道开始找到明基，寻求一些新的商业机会，“这里面有很强的做教育的渠道，也有很强的做LCD投影机的渠道，他们看重我们明基，就是看重我们在商用市场的成果，他们也需要增值，所以我们的渠道在不断壮大。”黄振宇说。