全球最大家电连锁渠道商 百思买走下神坛

被狙击第一战

　　无疑，百思买并不是在开店的这天才引起竞争对手的关注。早在一年前，国美、苏宁就开始着手准备“狙击”百思买，其中又以国美速度最快、动作最多。

　　2006年7月25日，足以改变中国家电业通史的历史性并购案产生：国美宣布以股权加现金方式全盘收购竞争对手——家电连锁排名第三的中国永乐，交易总作价为52.68亿港币。

　　国美和永乐的合并，无疑使得连锁渠道资源进一步向新国美系集中。根据商务部统计，在国美永乐合并以前，国美、苏宁、永乐2005年的店面分别为426家、363家、199家，销售额分别为498亿、397亿、151亿元。并购之后，新国美系的店面总额达到了625家，销售收入达到了650亿元，而2005年整个行业的销售额也只有1500～1800亿元。新国美系的份额已经超过了行业总收入的三分之一多。

　　由于并购所引起的紧张气氛，一向温和的苏宁电器竟然和国美公开打起了“口水战”。苏宁电器总裁孙为民还大骂时任永乐集团董事长陈晓是“汉奸、民族的罪人”。

　　不过，“美、苏”之间的口水战并不能掩饰国美的真正用意。

　　“国美并购永乐的假想敌并不是苏宁，而是百思买。”刘步尘在并购完成后第一时间向《当代经理人》评价道。

　　在刘步尘看来，对于百思买而言，只要战胜了国美，就有可能主导整个家电连锁行业。而以百思买的实力以及其发达国家家电连锁市场的多年成功运作经验，这并非没有可能。同时，有了百思买这个庞然大物作参照，国美显然不大可能把苏宁当作最大的竞争对手。

　　“你想想，国美为什么早不并购，晚不并购，偏偏选在百思买控股江苏五星电器曲线进入中国时并购？”刘反问。

　　此前，百思买终于打破了其在中国市场上长达三年的蛰伏状态，走出了真正进入中国连锁市场的第一步：2006年4月，大手笔并购当时排名第四的江苏五星电器。

　　后来的事实也证明，国美对于永乐的并购，以及压力之下苏宁电器的跑马圈地，使得连锁渠道的单边霸权进一步增大，行业资源进一步向本土连锁渠道商倾斜，这无疑压缩了百思买的生存空间。

　　但百思买对本土连锁商的举动似乎并不认可。百思买全球业务总裁罗伯特·威连特（RobertWillett）称：百思买进入中国内地不是和同行比赛开店速度。

　　“在北美地区，百思买一年也能开出一百多家门店，如果需要的话，在中国完全可以开出同样的门店。”威连特补充说。

　　布局的同时，国美还不忘直接应战。自2005年以来，一直未雨绸缪的国美高端品牌——鹏润电器，于2006年十一黄金周前一个星期在北京马甸盛大开业。

　　鹏润电器常务副总经理刘飞曾骄傲地表示：鹏润电器是一家“代表中国家电连锁渠道的未来方向”的高端连锁卖场。

　　刘飞在接受《当代经理人》采访时表示：鹏润电器的高端主要来源于专业，“专业的产品序列组合和更专业的服务”。鹏润电器革新的本质是提高专业度，在更专业的基础上来做店面，用专业的眼光来做商品，用专业的眼光达到顾客需求。

　　为此，鹏润电器特地提出了“体验式卖场”的概念，喊出了“全场产品免费体验”的口号。通过提供免费服务设施，鼓励消费者主动应用产品。在此基础上，考虑到不同的商品属性，鹏润还给不一样的商品提供相关联的商品，包括从硬件到软件的延伸，主机到附件的延伸，主机到耗材的延伸等，给顾客更多的贴心感受。

　　在这种产品分类更清晰的基础上，鹏润希望通过关联式购物、体验式购物、一站式购物，满足顾客的现有和潜在需求，来促进顾客的购买。

　　很明显，鹏润电器的运营模式到处都闪烁着“百思买”的光芒。对此，刘飞也并不否认：“鹏润的模式是融合了日本Yodobashi、美国百思买等家电零售商的模式。”

　　然而，国美“以夷制夷”的策略并没有收到预期的效果。高调而出的鹏润电器终因销售不佳而被黄光裕勒令停业整顿，鹏润电器也最终被整合成为了国美电器旗下的子品牌。

　　对于鹏润电器的失利，国美电器新闻发言人何青阳表示，鹏润在解决家电连锁差异性的过程中，没有解决差异化经营中的“资源统一性”问题，在后台管理上缺乏强大的资源支撑和推动。要实现鹏润电器持续高速增长，必须要在国美电器集团雄厚的后台资源上进行。

　　还没能等到“假想敌”百思买中国首店的开业，作为狙击手的鹏润电器就夭折了，这不能不让人唏嘘。

　　“黄光裕的功利心太急了，应该让鹏润电器坚持下去。毕竟，百思买总该是会来的。”刘步尘这样评价。

　　而百思买眼里，鹏润的关门似乎早在其预料之中。“因为鹏润只是照搬了百思买等西方成熟家电连锁渠道商的一些成功模式，而没有真正去了解顾客的需求。”王颖对《当代经理人》说。