国美并购永乐，中国家电业需要流通“垄断”

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中国家电流通的核心在于改变经营模式

　　目前家电连锁企业之间缺乏竞争的差异化，在家电连锁模式下，各企业表现出来的是相对雷同的运作模式，从门面选取到店堂陈列，从人员促销到售后服务，惟一不同的是各企业在竞争中的价格差异和追逐，在消费者眼里，各连锁企业之间的区别仅仅是价格高低，差异化缺失使家电连锁一直处于价格竞争的低层次运作上。所以，中国家电连锁传统的竞争模式不得不进行根本改变。

　　目前家电连锁规模不经济的窘况也逐渐暴露出来。有数据显示，目前家电渠道商自身综合毛利仅为12％左右，低于国际同行的综合毛利，已经到了利润的底线。根据3月22日国美电器公布的2005年财报，其营业额达到179．59亿元，同比上升42％，但净利润并没有实现同幅度增长，仅上升2．7％。此外，2005年国美电器的毛利率也由9．63％下降为9．2％。

　　同时，在国内一级市场已经出现了过剩的苗头，在上海 、广州 、北京等大城市，这些地区家电连锁店面已经出现了“过剩”的苗头，大中在北京接连关闭了几家店面就已经证明了这点。但国美、苏宁如果不采取收购的方式，扩张只能是扎堆开店、恶性竞争，而国美拿下永乐将腾挪出部分资金，同时还避免了店面的重复建设。

　　在经营模式上，国内家电连锁业一直采取一种“类金融机构”的模式。家电连锁企业依靠更多门店的开张掌握了更多与制造商谈判的筹码，于是，长帐期的资金占用、地租以及其他杂费的收取就可以让他们高枕无忧，与之相伴随的是这些企业将大量的资金挪移到了利润丰厚的地产业务上去牟利，连锁企业已经演变成“银行”。

　　国内家电连锁企业要想快速发展，抵御外资品牌，就必须练好内功，改变过去那种畸形运营的基因。规模虽然是一种抵御外敌入侵的方式，但也仅能延缓外资进入的步伐。而竞争对手数量上的减少将有助于企业更为深入的通过内部调整达到一个新的高度，而不是片面的追求量变、忽视质变。

　　所以，今后国内家电连锁机构除了重视规模以外，还必须加强信息系统、采购、物流配送、店铺经营、服务意识等“软件”上的建设，而真正的核心竞争力不在店面数量上，不能依靠向制造商挤利润，而应该是挤干内部水分，改善和整合内容资源。

　　在这方面，百思买的做法就值得借鉴。三年前，百思买启动了以顾客为中心的市场战略，将经营视野和中心由产品转向顾客。这个新战略的核心是销售和服务一切围绕顾客去做：满足顾客采购选择需求，满足顾客进店的体验需求，满足顾客个性应用需求。并对存货管理、零售交易、运输、店面管理等进行了系统的改进，从而成为世界顶级供应链，这是百思买真正核心竞争力所在。

　　其实，家电连锁商本身是零售，而不是“银行”，对家电连锁来说，每个阶段都有自己的生活方式，“类金融机构”模式只不过是一个阶段性的模式。随着今后产业的发展，家电连锁商会“归位”，从原来的粗放式经营模式过渡到精细化经营的经营模式。所以，今后家电连锁市场将告别单兵作战的竞争形态，而进入大兵团规模作战的新时期。（特约撰稿人：罗清启）