并购并不只是钱 剖析国美永乐幕后故事

    富基旋风科技有限公司董事长兼CEO颜艳春认为，双方信息系统整合的关节点还是在于企业文化的整合：“一个是全国性连锁、一个是区域性企业，一个是行业老大、一个是老三，双方的企业文化明显不同。此外，管理层更要以博大的胸怀求同存异，这是门高超的艺术。曾经也有零售企业整合后不停地易帅换将，这些都会给企业带来不良影响。如果这些基础性问题都不能解决，信息系统的整合就无从谈起。”

    “目前最紧迫的事情是，两大企业合并后实现软着陆。企业文化的不同将深刻影响到双方高管对同一事情的看法以及所指定的路线方案，当然，还将影响到底层员工的执行能力。”中国连锁经营协会秘书长裴亮持同样观点。

    华普超市信息部总监沈强对双方IT系统的整合不持乐观态度: “我们不得不看到，如果是政府行为的重组，无论从运作上还是IT整合上失败的例子都比较多。如果是市场性的重组，双方可能会更有动力，这是很重要的一点。”

    “如果双方IT系统可延展、可拓展，考虑到平稳过渡，还是先保持双方系统不变为好，这样风险相对较低。”共和快捷供应链管理有限公司IT部李经理也这样认为。

    “但是，如果双方IT系统暂不切换，也会带来一些问题，比如：如何共享财务数据、供应商怎么合并等等，总不能靠电话汇报或口头约定吧。”华普超市信息部总监沈强认为，双方必须要对一些数据进行对接，比如财务报表、销售统计、毛利等，“这可以通过建立代码的对应关系来实现。但是，业务流程和IT系统是相互制约的，国美和永乐的业务流程不统一，IT系统就无法定制。”

    李经理对沈强的观点表示认同：“暂时保留双方IT系统的做法风险较低，但是关系到一些重要数据的合并与交换，比如财务报表。”“那就要先搭建一个统一的财务平台。”陈明华说道。

    李经理也推测另一种方案：“如果用相对强势或相对成熟一方的IT系统去覆盖另一方也是可行的。新店则采用较成熟一方的IT系统，老店可以两种系统并行一段时间，以提高员工的熟练度，避免出现不必要的差错。”

    然而颜艳春却认为，未来的国美、永乐甚至加上大中，将形成庞大的连锁规模。他们任何一家的IT系统都无法支持如此庞大的规模以及在此规模上的继续扩张，所以国美和永乐一定会请第三方重新量身定做一套新的IT系统。

    陈明华也分析说：“着眼整合后的平稳过渡，短期来看，双方的信息系统可能不会有多变化。但是从长远来讲，应该会根据整体发展策略和定位，建立一个统一的信息平台，以最大限度地整合双方资源。而且目前国美和永乐自身的信息系统也存在一些问题。”

    李经理认为，“再造一个IT系统风险是最大的，不过也是对其长远发展最有利的”。

    沈强介绍了华普超市在新旧信息系统的切换时遇到的困境，当时感到历史数据的切换细节很多，难度很大。一些数据由于数据标准的变化没能切换过来，比如旧版本的系统中一件商品只能对应一个供应商。而实际情况是，由于地域等因素的不同，一个商品经常会对应多个供应商。那么在旧系统上只能表示为“听装可乐”、“355ml可乐”等等，可在新系统中就允许一件商品对应多个供应商。这就涉及到了数据识别与合并的问题。

    另一方面，大量历史数据有没有必要全部照搬到新系统也是一个需要考虑的问题，如果有些数据需要删除，就会涉及到另一个问题：如何定义垃圾数据。如果以时间来界定，那么对物流部门来说，可能前几年的进出货的仓储数据完全可以删掉；但是对财务部门来说，根据相关规定，可能更早一些的数据都必须保留。如果以暂时终止的商品状态来划分，那么现在羽绒服就可以暂时终止进货，可是到冬天会继续交易，所以这些看似“过时”的数据就不能删除。而有些款式的羽绒服虽然也暂时终止进货，但又确实属于过时商品了，即使到了冬天也不会再进货。

    “在系统合并更新中，这些问题只不过是冰山一角。对IT人来说，系统的整合是件极其痛苦的事情。系统的整合通常会以IT系统强势的一方为主导，而其难度往往不在于切换系统，而在于如何处理双方的历史数据。”沈强如此感叹。