并购并不只是钱 剖析国美永乐幕后故事

7月25日，国美和永乐合并案最终尘埃落定

    国美成功并购永乐以后，摆在庆功宴后面的是一系列严峻的挑战，包括供应链、管理层、信息系统等在内的内部资源整合都是关键。其中信息系统的整合，被公认为最难操作也是最为重要的环节。

    7月25日，国美掌门黄光裕和永乐董事长陈晓共同现身双方联合召开的新闻发布会，正式宣布国美、永乐合并。

    ，家电连锁业第一巨头也随之诞生。

    根据中国连锁业协会的数据，2005年国美实现销售规模498.4亿元，永乐销售规模151.7亿元，在行业中分列第一和第三。照此规模合并后，新公司的门店数量将达到625家，销售规模达到650亿元，是苏宁销售规模的1.64倍。2005年苏宁销售额397亿元，门店共有350余家。而全球最大家电连锁百思买收购五星电器后，在国内的销售额也不过150亿元，门店200家左右。

    双方合作成定局以后，业界普遍反映乐观，不过，现在论其成败似乎还早，国美永乐要想成就新的霸业，还有一系列挑战摆在眼前，包括供应链、管理层、信息系统等在内的内部资源整合都是关键。其中信息系统的整合，被公认为最难操作也是最为重要的环节。

IT支撑双方崛起

    国美的信息化应用最早可以追溯到1988年，当时黄俊钦利用自学的计算机知识给当时仅有的三四家门店的国美编写了一个电脑程序，用于电脑收款，这相当于是最初级的应用了，对于规模还没做起来的国美还算够用。不过，到2002年，国美就开始迫切感觉到了信息化应用不足对于其发展的束缚，当时国美在全国已经拥有100多家分店，每次盘点库存，都还要从总部打电话到分部，再从分部打到门店，然后每个门店人工汇总数据后再向总部上报，费时费力。随着经营规模的不断扩大，门店的不断增多，信息化已经成为国美发展的软肋。

    2002年5月，国美电器经过多方调研，最终上马了武汉金力供应链系统，从管理的角度来讲，优化了集团-分公司-门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程，以及核算体系和单据流转环节。从直接运用的效果来讲，理顺并提高了从销售开单、提货、配送、安装、维修，到进货、结算的速度和效率。

    在应用系统的实施上，国美电器在家电行业里一直遥遥领先。ERP系统的应用，使国美电器全国门店连线，实现了信息共享、有效沟通，加强了国美电器的订单管理、库存监控与配送优化，为建立快捷的国美电器供应链提供了技术支持; 供应链管理（SCM）的广泛实施大大提高了国美电器行业运营与现代化经营管理水平; 此外，网络服务也是国美电器信息化的一大特色，国美电器于2002年搭建了完整的电子商务平台，设立了网上商城、订单查询、配送信息、付款方式、退换货规定、缺货登记等互动栏目，把传统家电产品搬到网上实行在线销售。

    而创建于1996年的永乐电器也曾经历过信息化拐点。永乐在2000年时就开始规划建设自己的第一个计算机系统，用于商品的进销存管理。而到了2003年，永乐的销售额已经突破100亿元，门店数量达到了100多家，业务的急速扩张所带的集中采购、仓库集中管理等难题已经让其2000年上的ERP系统疲于应付。就在这一年，永乐将信息化建设提上了日程，通过在原ERP系统上做加减法，向物流管理迈进，完善了信息系统建设，实现了企业内部信息的共享性、信息流动的时效性，改变及深化企业的管理模式，建立起产业上下游的平滑连接，从而提升企业管理效率。现在，永乐也是一个十足的“依靠信息系统做生意”的商家。

系统整合决定成败

“没有信息化的超市就是杂货店。”这句话是对零售业中信息系统地位的生动描述。

从20世纪80年代初的商场收款机算起，零售业信息化发展已经走过了20个年头。20多年间
，国内零售企业先后引进了POS机、条形码技术、基于PC的MIS、财务管理软件、OA系统、商业管理ERP、SCM系统、自动补货系统等。零售企业的信息化水平与企业发展规模相互制约，同时又相互促进。

沃尔玛在信息系统运用方面，投入了大量资金。1984年，沃尔玛投资4亿美元从美国休斯公司发射了一颗商用卫星，在此基础上，又投入7亿美元建立了目前的计算机及卫星交互式通信系统，实现了全球联网。凭借这套系统，沃尔玛在全球的4000多家门市店可以在1小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。所以在沃尔玛的门市店，不会发生缺货情况。此外，沃尔玛直接从工厂进货，实行统一订货、统一分配，尽量减少中间流通环节，从而大大降低了成本，各分店的订货单都先汇总到总部，然后由总部统一订货，从而享受最低的批发价。可见高效的信息系统为沃尔玛称雄世界提供了强大的后勤保证。

并购永乐之后的国美，要想成为像尔玛这样的连锁家电巨头，信息系统建设至关重要，甚至可以说，国美与永乐的信息系统整合成败，是决定此次并购成败的决定因素。是保持双方原有IT系统不变，通过对接实现数据交流，还是用国美或者永乐的信息系统覆盖另一方？或者干脆请第三方机构为国美永乐量身打造一套新的IT系统？不同的选型有不同的效果和价值，当然也有不同的风险。

多种方案可供猜想

信息系统的整合不是一蹴而就的，像国美、永乐这样的超级连锁商业机构信息系统的整合会更为复杂。

IBM大中华区零售行业解决方案部总经理陈明华向记者透露: “IBM正在与国美、永乐商讨信息系统建设的相关事宜。整合双方的信息系统是个非常复杂的项目，当务之急是双方人员的调整，IT系统具体整合工作，估计要在几个月后才逐步推进。”而国美信息中心相关负责人则表示，IT系统的整合须谨慎，要等合并的其他事宜部署完毕后，再开展相关整合工作。

双方信息系统整合的关节点还是在于企业文化的整合

    富基旋风科技有限公司董事长兼CEO颜艳春认为，：“一个是全国性连锁、一个是区域性企业，一个是行业老大、一个是老三，双方的企业文化明显不同。此外，管理层更要以博大的胸怀求同存异，这是门高超的艺术。曾经也有零售企业整合后不停地易帅换将，这些都会给企业带来不良影响。如果这些基础性问题都不能解决，信息系统的整合就无从谈起。”

    “目前最紧迫的事情是，两大企业合并后实现软着陆。企业文化的不同将深刻影响到双方高管对同一事情的看法以及所指定的路线方案，当然，还将影响到底层员工的执行能力。”中国连锁经营协会秘书长裴亮持同样观点。

    华普超市信息部总监沈强对双方IT系统的整合不持乐观态度: “我们不得不看到，如果是政府行为的重组，无论从运作上还是IT整合上失败的例子都比较多。如果是市场性的重组，双方可能会更有动力，这是很重要的一点。”

    “如果双方IT系统可延展、可拓展，考虑到平稳过渡，还是先保持双方系统不变为好，这样风险相对较低。”共和快捷供应链管理有限公司IT部李经理也这样认为。

    “但是，如果双方IT系统暂不切换，也会带来一些问题，比如：如何共享财务数据、供应商怎么合并等等，总不能靠电话汇报或口头约定吧。”华普超市信息部总监沈强认为，双方必须要对一些数据进行对接，比如财务报表、销售统计、毛利等，“这可以通过建立代码的对应关系来实现。但是，业务流程和IT系统是相互制约的，国美和永乐的业务流程不统一，IT系统就无法定制。”

    李经理对沈强的观点表示认同：“暂时保留双方IT系统的做法风险较低，但是关系到一些重要数据的合并与交换，比如财务报表。”“那就要先搭建一个统一的财务平台。”陈明华说道。

    李经理也推测另一种方案：“如果用相对强势或相对成熟一方的IT系统去覆盖另一方也是可行的。新店则采用较成熟一方的IT系统，老店可以两种系统并行一段时间，以提高员工的熟练度，避免出现不必要的差错。”

    然而颜艳春却认为，未来的国美、永乐甚至加上大中，将形成庞大的连锁规模。他们任何一家的IT系统都无法支持如此庞大的规模以及在此规模上的继续扩张，所以国美和永乐一定会请第三方重新量身定做一套新的IT系统。

    陈明华也分析说：“着眼整合后的平稳过渡，短期来看，双方的信息系统可能不会有多变化。但是从长远来讲，应该会根据整体发展策略和定位，建立一个统一的信息平台，以最大限度地整合双方资源。而且目前国美和永乐自身的信息系统也存在一些问题。”

    李经理认为，“再造一个IT系统风险是最大的，不过也是对其长远发展最有利的”。

    沈强介绍了华普超市在新旧信息系统的切换时遇到的困境，当时感到历史数据的切换细节很多，难度很大。一些数据由于数据标准的变化没能切换过来，比如旧版本的系统中一件商品只能对应一个供应商。而实际情况是，由于地域等因素的不同，一个商品经常会对应多个供应商。那么在旧系统上只能表示为“听装可乐”、“355ml可乐”等等，可在新系统中就允许一件商品对应多个供应商。这就涉及到了数据识别与合并的问题。

    另一方面，大量历史数据有没有必要全部照搬到新系统也是一个需要考虑的问题，如果有些数据需要删除，就会涉及到另一个问题：如何定义垃圾数据。如果以时间来界定，那么对物流部门来说，可能前几年的进出货的仓储数据完全可以删掉；但是对财务部门来说，根据相关规定，可能更早一些的数据都必须保留。如果以暂时终止的商品状态来划分，那么现在羽绒服就可以暂时终止进货，可是到冬天会继续交易，所以这些看似“过时”的数据就不能删除。而有些款式的羽绒服虽然也暂时终止进货，但又确实属于过时商品了，即使到了冬天也不会再进货。

    “在系统合并更新中，这些问题只不过是冰山一角。对IT人来说，系统的整合是件极其痛苦的事情。系统的整合通常会以IT系统强势的一方为主导，而其难度往往不在于切换系统，而在于如何处理双方的历史数据。”沈强如此感叹。