乐视TCL结婚：这次不简单

    乐视和TCL的婚姻，可结合点颇多。例如，TCL在整机研发，尤其是硬件方面的实力；华星光电的上游面板优势；乐视网的内容优势和软件UI的人气；乐视系的营销资源和行业生态整合能力；TCL多媒体的线下渠道价值和优势，TCL的海外渠道与资源优势（海外市场约占TCL总销量的半数），TCL的整机制造优势等等！

    这些里面必须提的有两个：首先，乐视彩电作为电商渠道的强势品牌，不是没有发力线下渠道的想法——乐视的超级合伙人计划就在于拓展线下渠道，怎奈线下渠道布局不可能像线上那样迅捷，乐视的成绩一直不令人满意。第二，TCL在和乐视结婚之前，与百度旗下的爱奇艺也联手做过很多动作，比如爱奇艺冠名的电视产品——或者说，TCL一直对互联网转型、互联网文化、互联网生态有兴趣，只不过没有找到“最合适”的入门伙伴而已。

    由此可见，TCL和乐视的婚姻联合，至少其中的一部分已经有“漫长”的历史经验，而非“简单的一见钟情”。但是，产业链、生态、渠道，这还不是乐视和TCL婚姻的最核心部分。这场婚姻的核心还在于彩电产业早已流传的“三张门票”问题。

    2013年，就曾有行业大佬指出“一个彩电品牌优胜劣汰的时代已经开始”：即三五年后，市场主流恐怕只会剩下3-5个品牌——这一数字远小于那时，也是今日彩电市场的参与者规模。在过去的两年中，业者已经见证了东芝等日系品牌和飞利浦等欧美品牌的彻底衰落，也见证了联想等新兴创业者的“一鼓作气、二鼓衰、三鼓竭”。

    因此，彩电行业的命题不是恒者恒强，也不是新兴业者随意翱翔，而是“品牌淘汰”。但是，人们最开始认为的“保留三五个品牌”的结论并不准确，更合理的描述是“保留三五个集团，或者叫帮派”。而TCL和乐视的结婚，就是第一个跨越传统与新兴的帮派的形成。——或者说，二者婚姻的内涵不仅仅是上文已经提到的“产业链的合作”，更多的是通过行业规律的重构，达成生存空间的合作。

    TCL和乐视的婚姻，已经打破现有的彩电行业模式——但是，这并不重要。重要的是TCL和乐视将创造何种新的彩电行业模式！

    在消费电子，特备是智能电子产品行业，例如PC、手机等，子品牌策略不是新鲜产物。一个市场占比很高、规模很大的企业，必然要面对不同消费者的消费倾向不同、文化认同差异的问题。尤其是在互联网产品时代，电商文化和网络信息的传播，起到了产品文化差异的放大器作用。

    彩电行业，现在的智能电视，自然不能逃脱以上这样的趋势。试水品牌多元化和品牌文化多元化是行业整体性的战略课题。但是，另一方面，支撑产品差异性的制造业、创新体系、渠道体系、物流仓储体系，却并没有简单多元化：这些行业底层支撑结构，依然要遵循效率优先、规模优先的发展原则。

    TCL和乐视的联姻，则可以看成如下图景：TCL的海内外渠道、创新、制造和上游资源体系，乐视国内的互联网生态、内容体系——这些行业底层基础结构被乐视和TCL的不同终端品牌共享。这一行业结构的核心特征是：商品的社会边际成本显著降低，工业产业的制造社会化和产品终端价值的服务化、个性化均被充分挖掘。如果用一句话概括，这个规律可以叫做“体系生存”。

    或者说，结婚不是合二为一，也不是一分为二这样的传统问题：而是联系又区隔的崭新状态。TCL和乐视的婚姻开创的应该是国内彩电行业的“体系”化博弈时代。这显著不同于此前市场中企业和品牌“单打独斗”，各建一个产业链的模式。这种转变的意义不仅是彩电行业的：TCL和乐视不也有手机，而且广泛涉足智能产品产业吗？

    总之，国内唯一具有面板资源、国际化程度最高的传统巨头，与国内新兴品牌领袖、规模成长最显著的互联网品牌的牵手，将是一场划时代的婚姻。两家企业的优劣互补、大行业的低迷周期，经营上的战略需求都只是表面现象。TCL和乐视闪婚背后，彩电行业的大变革才刚刚步向高潮。