三点读懂乐视“LePar超级合伙人”

乐视为何现在推“超级合伙人”计划

    硬件公司能够完全依赖于电商吗？这个问题很好回答，从小米手机的发展经历看，当规模效应开始出现的时候，硬件企业必须依赖线下线上两个渠道，而不是固守其一——现在，乐视电视也走上了这条路。

    近日，乐视推出“LePar超级合伙人”计划，将以“O2O+C2B+众筹”三种方式启动线下市场渠道布局，这也将使得乐视直接切入传统彩电企业的“市场腹地”：新兴互联网品牌与传统品牌的战争从“拔毛阶段”，进入“削筋断骨”时期。乐视此时采取这一动作，具有至少如下的几点必然性。

    第一， 从市场核心数据看，今年上半年国内彩电市场量价齐跌。其中，销售数量，这个最为关键的数据下跌达到9%。市场规模萎缩的重灾区是一线城市市场，下跌22%，其次占据5成销售规模的农村市场则下跌17%。市场唯一的增长点是：“城乡结合部”。也就是，乐视TV高级副总裁张志伟所说的“一、二线城市电商消费已经饱和，而三线及三线以外城市的市场，并未被充分挖掘，还有大量的机会”。

    但是，城乡结合部市场，却不适应于大家电的长途运输——乐视自有电商平台，缺乏苏宁或者京东等的物流体系，所以现在需要超级合伙人计划，来帮助乐视弥补“唯一增量市场”的短板。

    第二， 从电商市场，彩电产品的销售情况看，乐视面临两个数据：1.乐视占据电商互联网电视五分之一的份额，市场占比非常之高；2.2014年上半年电商渠道彩电销量增长达84%，具有全年同比翻番的可能，电商渠道依然处于快速增长期，乐视销量提升依然有很大空间。

    以上两个数据表面看都是“好消息”。但是从长期增长角度看，则是“越是高速、越是高比例，就更接近顶点”——这个顶点何时到来呢？也许就在一两年内。此后，乐视彩电的增长就必须依赖线下渠道。而线下渠道的布局是需要长期运作的。线下渠道构建的周期之长，决定了乐视必须“提前”行动。此外，与关键竞争对手小米比较，乐视的线下弱项很明显，这则要求乐视“先人一步”行动，制定超前于小米电视的布局策略。

    第三， 从乐视电视的销售数量数据看，乐视也已经到了“要吃线下”的时刻。在乐视电视过去一年的尝试中，共计销售了近百万台产品，其中2014年上半年销量占超过6成。按此数据，乐视2014年全年销量渴望达到、甚至超过150万台。

    这样一个销量规模意味着什么呢？意味着乐视在国内彩电市场的占比将达到3%左右。而国内彩电市场中，海信、海尔、长虹、TCL、创维、康佳六大品牌的市场占比之和一直超过75%。也就是说，市场留给乐视、小米、松下、索尼、夏普、三星、LG、联想、熊猫等企业的份额总和非常少——在这么少的份额中乐视已经可以抢到总体市场的3%，即超越了二线品牌的平均份额量。以非传统竞争手段获得这样的一个份额，是一个很不错的成绩。但是，接下来的乐视的发展则会面临“顶板”效应。在百万台销量的关口，乐视不仅需要“走自己独特的路”，也需要“走别人的路，让别人”无路可走。

    份额“顶板效应”，决定了乐视已经到了和传统彩电企业直接过招，而不是依赖于互联网规律和电商“迂回包围”的时候。所以，乐视决定进入传统彩电企业“最强阵地”，线下渠道搏一把。

    综上所述，乐视渠道革新的本质是“成长的必然”，是“野心的体现”。这也是最值得传统彩电企业深思的地方：乐视不仅仅是想吃掉电商和互联网电视的“非主流份额”。

O2O+C2B+众筹：三步骤，意义如何

    乐视的新策略叫做“LePar超级合伙人”，其核心是“O2O+C2B+众筹”构成的多维一体合作模式。新战略的关键点落足于“合作”二字。或者说是，乐视要“招兵买马”了，乐视要大力扩充自己的生态阵营了。

    其中的O2O很好理解，就是线下线上联动的专卖店：首先，这个是专卖店计划，无论是直营、加盟、还是进入家电卖场，O2O都必须先是专卖店。作为专门店其产品体验、市场拓展、售前售后服务的价值就不会缺少。但是，乐视也强调这些专卖店必须是在O2O模式下，也就是电商和线下合一的专卖店：简单讲就是，乐视的专门店只是做线上不适合做的产业部分，而不是和线上竞争关系，最终要构建线上线下互补、互通、互助协同发展的渠道局面。

    C2B也不是新概念，最早对应于此的商业模式就是“团购”。引入C2B的概念，也就是说乐视专卖店的主要销售模式会和线上一样，以预约团购为主。这样的模式能最大程度降低库存押款，提升乐视自身，以及专卖店自己的资金流效率。此外，这种模式还能实现细分需求的差异化和半定制的电视机产品，提升乐视超级电视的市场竞争力。

    众筹策略则是一个与“网络”关系不大的领域：乐视期望赖此解决产品的售后问题。在乐视彩电受众市场下沉的过程中，最核心的问题有三个，包括如何向更多的客户，尤其是不熟悉网络的客户展示产品——这一点由O2O解决；第二个问题则是如何实现产品更广阔范围的配送，这自然需要乐视与物流企业搞好关系；第三点则是偶发问题产品的处理、配送产品装配问题，解决这一点的渠道是“众筹”。众筹的实质就是要拉拢传统彩电企业的本地售后服务商，加盟乐视。——而且只能是拉拢传统彩电企业的本地售后服务商，加盟乐视。因为售后很多时候是一个“技术活”，想快速实现这一环节的布局，除了挖角，别无他法。

    乐视超级合伙人计划中，除了C2B外，O2O和众筹，都带有挖传统彩电企业墙角的特色。线下渠道、线下展示、线下服务能力，被视为传统彩电企业相对于乐视的最大优势。这种渠道优势，也是传统彩电企业在与新兴品牌竞争中的“最后堡垒”。

    但是，这个堡垒是否足够坚固呢？乐视超级电视已经改变了一部分市场的竞争规律、一大批消费者的消费习惯、形成了一定的市场认知和影响力，也就意味着一种新规律和模式下的“财富机会”。尤其是前面有小米手机成功的案例、也有小米电视紧追乐视超级电视的事实，这样的行业“语境”之下，希望加盟乐视“合伙”生态计划的企业主、小老板、地方三四线渠道机构，应该大有人在。

    乐视利用互联网概念的火爆、乐视此前的成绩、合伙人的巨大诱惑力，可以策反一批传统彩电企业的渠道节点，也有可能会构建一批崭新的市场渠道节点。这样传统彩电企业最后的“堡垒”就会面临“内外夹击”的风险。如果打开了传统彩电企业的渠道堡垒，也就打开了传统彩电企业市场份额流失的伤口，为乐视彩电的进一步成长提供了必要的空间。

传统彩电企业：这次狼真的来了

    互联网彩电企业能翻天吗？这个问题不好回答。

    但是，互联网手机企业已经翻了天却是事实。2014年2季度，小米首次成为国内手机市场季度冠军。将保持了数年销量第一的三星拉下了马。这充分说明互联网规律的力量。

    乐视超级电视，生态健全、产品新颖、价格低廉：作为一款好的产品，现在最缺乏的就是强力而充沛的渠道力量的支持。这就和小米手机去年与今年的成长，关键点之一就是渠道力量的推动相似：表面看小米手机的主渠道是电商，但是今年6月份市场调研公司赛诺负责人根据监测得出结论却是——“小米线上线下销售比例为4:6”。小米销量和份额的增长与线下渠道从无到有，并高速提升成正比关系。

    同样的规律，也可能适用于电视产品。乐视通过线下渠道体系的建设，能够带来的产品销量和份额增长空间也将是翻番性的。假设，乐视电视能实现类似小米手机那样的增长，即便只是在两年时间内翻一番，达到年销量300万台，乐视就会成为仅次于海信、海尔、长虹、TCL、创维、康佳六大品牌的市场一强。

    尤其别忘了，乐视公告称，即将向5家机构以每股34.76元的价格非公开发行1.29亿股，募集资金为45亿元，用于打造垂直整合的“平台+内容+终端+应用”的生态链条——做线下渠道，乐视是有钱人。

    革命总是从边缘开始：也许乐视超级电视就是传统彩电产业模式的“终结者”。至少，在乐视开始挺进线下渠道、挖角传统彩电企业最强也是最后的市场优势堡垒的时候，对于彩电产业，这次狼真的来了！

    线上优势向线下拓展：这一思路不仅仅会是乐视的发展路径，也是小米电视未来的发展路径。双狼蚕食传统彩电企业线下优势的局面，即将在不远的未来形成。传统彩电企业和新型互联网企业之间的市场保卫战也将进入“决战”阶段。这带给传统彩电企业的第一个挑战既是：以往区分渠道、严格区分线上线下的供货方式，产品结构必须做出改变。

    使用市场切割的方法，保护自己传统线下市场的优势，分渠道市场的价格体系——这是传统彩电企业的一贯做法。也是目前传统彩电企业应对互联网彩电兴起的同时，还要保护传统产业利益的核心方法。而乐视的超级合伙人计划，则会彻底打破者已经形成数十年的产业规则：此后，因渠道而切割产品线的利益栅栏将成为“品牌市场形象”的负能量。

    另一方面，在占据国内彩电销售量7成左右的农村、城乡结合部和三四线市场，传统彩电企业的营销策略的核心则是“服务的覆盖能力”。这一市场恰恰是电商平台难以广泛发挥作用的区域。而现在，乐视以渠道合伙人的方式，渗透这一市场，直接抢夺传统彩电企业的“渠道资源”，将形成，传统彩电企业与互联网彩电品牌在“网上战场”之外的一个崭新“鏖战阵地”。

    但是，乐视渠道最为直接的市场影响并非以上这些，而是乐视的产品更便宜：这一点就足以使得“乐视彩电所到之处”传统彩电品牌产品“鸡鸣狗跳”一阵子了。价格体系的转化已经是必然。乐视的行动则会大大加速这一进程。此前因为选购不方便、物流不便利、担心售后而拒绝“电商的乐视”的消费者，现在可以放心享受超级电视的低价盛宴了。

    总之，最好传统彩电企业不要当乐视的“LePar超级合伙人”计划为一个笑话。因为，无论从乐视自身发展、彩电产业结构的调整、还是从消费习惯的迁移上看，乐视都有足够的理由“认真”处理好线下的渠道问题。而只要乐视成功，在彩电市场量价齐跌的背景下，就会意味着有人要付出“失败”的代价。