O2O:彩电企业的“服务链”改革

“电商”炙烤彩电企业服务能力

    如何激活电商时代，彩电产业服务用户的“最后一公里”的能量，已经成为整个彩电产业2014年最关心的“变革”。

    春季新品发布会上，康佳在新任领导集团的带领下，向业界承诺了一个目标：2014年电商渠道要占到15%的销量。同期，TCL则声称要以5个亿的投资，在2014年完成O2O化的“渠道和服务”体系革新。TCL这一计划至少涉及酷友电商、速必达物流、客音服务三家企业以及TCL多媒体、通讯、家电等中国区的体验店和专卖店资源的整合。

    如果说，TCL和康佳这些直接的目标，已经表明彩电企业对“电商”的重视，那么自从去年年中开始的彩电企业子品牌战略，则表明了彩电企业对“电商”规律的不确信和尝试态度：创维的酷开、长虹的CHiQ、海尔的MOOKA、康佳的KKTV……这些彩电大佬都为自己的电商平台推出了“专享”品牌。这些子品牌可以有效区隔电商市场对传统线下销售的冲击，同时也可以在这些子品牌上使用“更为激进”的变革策略。

    无论如何，从2011年电商市场占据彩电销售比例不足1%，到2013年一个乐视、一个新品牌就可完全依赖电商获得30万台、十几个亿的销量，再到2014年研究数据认为的电商拿下12%的全年市场份额的预期，一个属于电商的彩电时代已然来临：而且是在加速来临！彩电企业必须为此做出必要的调整和战略革新。

    据投影时代研究表明，与电商有关的彩电产品质量和服务投诉，已经成为2013年“彩电负面”新闻的最大来源。而这些与电商有关的消费投诉中，90%并非由彩电产品的质量问题造成的。这些投诉的大头几乎都来自于服务环节。

    其中，占据彩电电商市场投诉最大比例的是物流问题。彩电产品属于高附加值、易碎、大件和需要安装的商品。这些特点使得彩电产品物流速度较普通网购商品更慢：物流企业出于对产品自身保护的需要，往往会有选择的、针对性的使用物流车辆和人员，同时在基层配送网点，由于担心产品的额外损伤、部分边远地区物流企业不愿意做“上门配送服务”。在配送完成之后，多数彩电还面临安装问题。在安装速度和费用上，消费者往往需要和当地服务商协商——这部分问题在电商购买阶段不会被体现出来——造成了新的投诉焦点。

    在彩电电商市场投诉中，占据第二位的是“功能性”投诉。包括功能不健全（如没有高频头、3D眼镜只有一个、没有壁挂架、接口接线等不满足需要等）；体验功能出现心理落差（如上网功能不好用、语音操作没有想象的那么灵敏、网络连接操作出现兼容问题、手机等手持设备互动效果不佳等）；电商展示的效果图与实际应用不符（比如色彩、造型、产品观感上的大小等）——这些问题的出现，与消费者自身理解的偏差、销售商倾向于“自卖自夸”、产品介绍中劣势部分标注不清晰或者没有在显著位置提示等有必然关系。

    彩电的电商投诉中，还有一类可以称为“人员性”投诉，这类投诉也占据了不小比例。这类投诉主要是产品实际发货、服务中，与销售人员的解释和承诺不符；产品消费纠纷解决不畅等造成的。这一涉及人员性的投诉中，最多的是“在售前没有和消费者解释清楚售后问题的解决流程和困难，进而导致在售后服务中出现很大的纠纷和不满”。

    整体上，2013年，彩电网购市场的成长，充斥着消费者的不满意和各种各样的怨言与投诉。2013年即是彩电电商市场大发展的元年，也是彩电电商服务缺陷问题大暴漏的元年。好在这一年电商市场的整体占比还不高，彩电产业还拥有足够的空间和时间改变“各种服务问题”。

加强线上线下整合，做好O2O成行业共识

    2013年末的电商市场出现了两件与O2O关联紧密的大事。

    2013年12月9日，阿里巴巴对海尔集团子公司海尔电器集团有限公司(下称“海尔”)进行总额为28.22亿港元的投资。其中，阿里对海尔旗下日日顺物流投资18.57亿港元，共同设立合资公司。阿里巴巴获得海尔电器2%的股份，以及旗下日日顺9.9%的股权。这是阿里巴巴首次大举投资物流配送领域。海尔日日顺的优势在于拥有覆盖全国，特备是县乡镇村的配送体系和大宗家电的安装维护能力。日日顺的这些优势和阿里巴巴旗下天猫电器城的业务具有上下游关系，同时对阿里系长期采用的物流和快递合作伙伴的业务缺陷能形成良性互补。

    2013年，苏宁明确提出了“店面+电商+零售服务商”的云商模式，全面推进线上线下一致化的O2O商业模式。年底苏宁O2O正是向全国市场“进化”，并且开始实现在“业务考核上，地区线上交易融入该地区经理的考核业绩”的全方位的“深层企业治理结构改革”，并全面实践和明确基于线上线下融合市场的内部利益链条。

    阿里巴巴作为国内最大的电商、苏宁作为国内最大的家电连锁销售企业，二者的一举一动，对于整个行业都具有示范作用。二者加强线上线下整合的战略，已经成为电商在未来一段时间内“核心发展轴线”。O2O策略的实施，充分体现了线上和线下必然的“不可切割性”。对于彩电行业，这一点也不会例外。

    传统的店面销售，商品信息和实物身处一处，共同流通。消费者同时接触、体验和享有信息数据和实物资产带来的使用价值；渠道商同时从提供的信息服务、物流通路、产品维护等方面获得利益和价值空间；厂商一次性将某一环节或者全部环节的信息服务、物流通路和产品维护支持，打包交给一个合作伙伴和服务商。在这一模式中，构成了厂商、渠道和消费者都可以感受到的“信息与物质”价值的一致性和同步性。

    但是，电商时代，信息和物质却呈现分离状态。笔者认为，线上销售和电商，本质是体现了“产品附属信息和数据，依赖于信息高速公路流通的‘高效’性”。但是，商品不仅仅是由“附属数字和信息构成”，大多数商品都具有实物的特征；商品流通和使用价值流通，不仅仅依赖于“信息和数据的高速交互”，也离不开必要的物质成分的交互。所以，电商虽然体现了信息流通的高效特征，却不能决绝或者替代物质组分流通的必要性。对于电商，在搞好信息流通的同时，必须建立起适应信息流通高速化和“信息、物质”分离化特征的“物流”服务体系。

    在2013年，也就是彩电产品电商化高速发展的第一年，彩电企业遭遇到的最大问题，就来自信息和物质流通分离之后的“一致性”问题。上文已经提到，这些问题可以分为物流问题、功能性投诉问题、人员性投诉问题——这些问题虽然表面看起来截然不同，却有着相似的本质：那就是，销售人员和企业、物流企业、售后人员，以及厂商，被割裂成不同的利益主体。阿里巴巴入股海尔日日顺，苏宁大力提倡O2O的本质，就是要打破整个“电商消费流程”，不同环节的“利益割裂”问题。同时，也只有在电商消费的不同环节上，各个参与主体的利益空前一致，统一到为消费者服务这一点上（而不是，电商想着多卖东西、售前想着多拿提成、售后想着提高服务费用、流通者想着降低流通成本和避免货物损失，一旦出现失误责任要推给消费者），才能真正实现基于电商的彩电等大件家电市场的良性发展。

    O2O电商的发展，就是线上线下的整合，这种整合本质则是“建立统一的利益链条和管理体制”。这一发展规律，应该是2014年彩电企业加强电商市场建设的最关键“落脚点”和最基本的行业“共识”。

发展彩电电商，消费者渴望“统一服务”

    企业生存的基础是什么呢？答案不言自明，那就是获得消费者满意的服务评价。只有消费者的满意，才能真正支撑起企业发展的战略。对于电商这一市场新形态的思考，也必须深刻的从消费者的角度来分析。

    从消费者角度看，传统的商业模式、门店模式，消费者可以获得一个极大的便利：不管出了什么事情，都可以让一个销售商全权负责，并负责到底。在我国《消费法》上，也明确了销售商和制造商的共同责任，消费者只需要找其中之一，就可以解决所有问题。

    但是，这种传统的服务形式和消费体验，以及法律伦理，却在电商时代遇到了挑战。销售商、物流商、服务商和厂商不仅不是一个人，而且相隔十万八千里——责任巨大的销售商和厂商离消费者往往距离很远，物流和服务商虽然会在家门口，但是却责任有限。消费者一旦遇到维权问题，就会出现“找谁都不方便”、“找谁都互相推诿”的局面。

    破解这个难题的方法也不是没有，那就是以厂商为核心，重新确立整个电商服务链条不同环节的“权利和责任价值”，以某种方式为消费者提供“统一、可靠和一站式的窗口服务”。或者说，电商时代，传统门店的“综合服务、一站式服务、全权责任”的“服务价值”不应该被电商形成的信息和物质流的分离所割裂。而实现这种“统一服务”的窗口，则是O2O改革和实践的根本目的。

    彩电企业要做的改变是巨大的，而且是深入企业价值链条每一个细节的改变。这种改变首先体现在，渠道最基层的组成部分，由传统的销售为主的商业价值模式、转变成服务和沟通为主的商业价值模式：这种新模式，甚至更像是政府的“信访办”，他要去负责不分门别类、不做区分的处理当地消费者的“售前到售后”的所有事宜。

    但是，如何帮助现有的消费门店，形成更为强大的沟通能力、服务能力和协调能力呢？答案在于，首先要给予这些基础门店对上、对外协调和沟通的权力，要让这些基层门店和厂商的相应机构、物流体系、电商销售层面能“说得上话、说话管用”；其次，要明确基层渠道的服务价值和如何从服务中，而不仅仅是从销售差价中获得“商业收益”。所谓无利不起早，要想企业的基层渠道有动力做好沟通协调和消费服务的工作，就必须给予足够的经济利益支持。这需要厂商建立一个崭新的渠道价值体系。

    以上两点，无论对于彩电企业，还是对于渠道企业，或者其它行业的企业，都是实现电商大发展，实现真正的O2O经营过程中必须解决的问题。这两个问题的解决，必然要求一个崭新的、更为扁平化、更多内部权力和责任交叉的企业治理生态的建设。而且，这种实践在全球范畴内还没有先例，还需要更多的摸索、也还有更多的曲折。

    2014年已经被很多企业，尤其是彩电企业确立为电商转折的大考之年、开局之年。尤其是在彩电行业整体市场低迷，海内外市场都面临量价齐跌的风险的背景下，做好电商改革、打好O2O这张牌，对于企业的发展、甚至生存都具有战略利益。

    O2O不容小窥，它将是引爆彩电产业一场革命的导火索。而解决好2013年彩电电商市场所遇到的问题，切实改进电商平台下企业的服务质量，则是打好O2O这张牌的关键。能打好O2O这张牌，彩电企业将获得线下线上的双赢，否则，那么就会是线上线下的双输。现在，彩电产业已经准备好用O2O和电商来开启一个新的时代：用创维杨东文的话说，就是“谁不拥抱互联网，谁下课”！