乐视超级电视或面临“断崖”效应

电商彩电乐视的“第一”隐忧

    2014年9月，这是乐视超级电视最辉煌的一个月份，不仅有单日销售10万台的天量记录，更有电商渠道占比首度达到30%的惊人市场占比。但是，9月份乐视超级电视的逆袭，并未能延续更久。因为，9月份乐视的成绩是建立在：缺乏必要性的竞争伙伴的背景之下的。

    果不其然，2014年双十一购物节，被誉为一年内电商平台最大的购物狂欢，乐视的成绩就已经略微逊色于九月。

    一方面，双11当天，乐视在整个淘宝平台上销售量为3.9万多台，这是天猫数据魔方的数据。另外京东平台上的销售为1万多台，乐视商城销量也达到1.5万台。整个乐视TV品牌在双11这天，总的销售规模超过6.4万台。低于此前九月份单日10万台的销售记录不少。

    另一方面，乐视的“封王”之争也日趋激烈。小米、乐视和创维均称自己的电视产品在“双十一”期间摘得销量“桂冠”，并纷纷晒出“确凿证据”。 小米电视2是单一品牌、单一型号彩电产品销量第一;乐视超级电视是单一品牌、多型号销量之和的冠军;创维则是多个品牌、多个型号彩电总数之和销量最高。此外，按照销售额计算，淘宝平台，海信的成绩也与乐视差距甚微。创维双品牌的业绩则超过了乐视。

    实践数据表明，乐视超级电视目前的“第一”并非稳坐江山。实际上，即便是彩电市场电商渠道占比最高的第三季度，电商也只不过占据了整个彩电销售量18%的份额。即便坐稳电商第一宝座，乐视也难以谈得上前程无忧，更何况电商第一的宝座也未必能坐太久。

    双十一平台，创维说自己是第一。明眼人都会替乐视不服气：因为创维是双品牌、产品型号丰富性、品牌知名度、线下服务能力都超过乐视。在拥有实力上的绝对优势的背景下，创维系销售额超过乐视再正常不过。

    但是，我们为何不用同样的理论看待乐视和小米的第一之争呢？

    乐视超级电视比小米推出的早、产品型号比小米健全、产业链比小米完善、营销平台独占乐视网资源：如果不考虑小米在手机领域已经取得的巨大客户黏性，乐视超级电视军团战胜小米电视2单品几乎是必然的。

    但是，小米说：“单品销量第一、销量破万台最快、总成交额破亿最快、单品成交额第一”——具体的数据是小米电视2“双11”单日总销量3.7万台，总成交额为1.43亿元。在小米这个数据上，笔者愿意加一个想象：如果小米也拥有乐视那样从40寸到70寸丰富的产品线，并且逐步补齐生态链的弱势和晚于乐视产品上市的时间差，那么乐视的单品牌第一宝座则会岌岌可危了。

    虽然乐视在此后爆出“低估需求、存货不足”的“理由”。乐视TV副总裁张志伟说：“天猫用户购买超级电视的热情，远超预期规模和现货规划”（如果这是实情，说明9月份乐视单日10万台的销售记录，乐视自己都认为难以重演，所以才备货不足）。即便乐视的理由是实情，不过这些理由和小米电视2型号单一，客户选择单一，部分需求客户不得不被迫选择其他品牌的事实，又有多大的区别呢？——都说与货源不足问题吧！

    双十一，乐视超级电视另一个“第一”对手是海信。销售额上，天猫平台乐视是158992656，海信是153371744。乐视领先约为560万，领先比例不过3.5%。其他平台的数据目前没有。但是，海信曾经表示，2013年电商平台销售首次超过100万台。乐视则制定了2014年百万台的销售计划，后期有调整到150万的规模。亦，从完成百万台电商目标看，海信依然领先于乐视。而在整个2014年，谁是冠军还无法知道。

    事实上，双十一市场的第一之争，反应的本质既是“乐视超级电视”的领先性是有限的、且是面临巨大挑战的。乐视超级电视，类似于9月的辉煌是否是昙花一线未尝可知。

互联网电视“后手”竞争刚刚开始

    乐视何以形成今日电商市场彩电产品的优势地位呢？所有的一切无外乎一个秘诀“快人一步”。

    互联网产品经验是小米的看家法宝。但是乐视却率先应用了。2013年下半年乐视超级电视的上市，充分学习了小米手机此前的成功经验：成本定价、透明产品、饥渴营销（为此甚至不惜主动承担股价下跌的压力）。乐视复制小米经验的速度，着实让小米都十分惊讶！

    乐视的第二“快”：价格下降之快超乎想象。2013年新品上市，与传统品牌直接对手比较，价格消减三分之一。2014年中，内容和硬件打包服务下，硬件报价只有传统竞争者的40%，甚至更低。物美价廉是最好的营销噱头，乐视已经将此计策应用到了极致。

    乐视的第三“快”是生态优势。乐视自己的老本行是做网络视频的，拥有网络电视内容优势。2014年又加大了原创影视和电视剧的制作投入，打通平台、硬件和内容制造的全产业链。这样的生态结构，不要说在国内，在全球也是独此一家了。

    乐视的第四个“快”是产品线架构之快：充分看中大尺寸化和4K化的趋势，看准盒子市场从2013年的200万台到2014年1000万台的爆发趋势。为市场提供了精准却不失丰富性的产品线。比较而言，小米电视1只是实验产品，小米电视2还只是一个尺寸一个型号。

    乐视超级电视的一系列“快人一步”，为乐视在电商市场爆发的初期，赢得了“先手机会”。虽然乐视此举亦是风险较大的策略，但是乐视得到的“电商市场占比”第一的实惠也是很大的。——传统液晶电视企业，从推出第一台液晶电视到实现年度百万台的销量，大多用了4-5年的时间以上，而乐视的速度是18个月以内。而且，乐视依赖的仅仅是线上渠道。

    但是，乐视超级电视“快人一步”的优势却不是“长期优势”。首先，复制小米的经验，毕竟你不是小米：复制得了成功经验，却不能直接挖掉小米的粉丝墙角——因此，小米以一款型号产品就在双天猫十一和乐视几乎打成平手。

    其二，生态优势亦非垄断优势。小米已经启动了重量级武器：小米最早的天使投资人之一、新浪总编陈彤来掌舵内容产业链。10亿美元的投资，对比的是乐视年内45亿人民币的再融资。这场烧钱战，乐视未必占优。

    另外，乐视的生态优势是拥有自主内容和自主内容平台。然而，内容产业是一个充分市场化的领域。自古难有垄断巨头：即便CCTV这样的强者，也很难说在国内内容市场曾经有过、或者可能会有绝对市场话语权。内容行业注定百花齐放、百家争鸣：乐视亦不能将自己内容上的优势价值看的太大。

    第三，乐视有“先人一步”的先手优势，传统彩电企业亦有“后发优势”。品牌知名度、传统用户粘性、服务和销售网络、或者TCL的上游面板优势……这些都不是乐视可以“一口吃一个胖子”的领域。

    随着电商市场的进一步发展、随着互联网彩电规律被更多品牌利用、随着消费市场经历过了超级电视首发的躁动期，市场会鹿死谁手，还需阵地战，而不是此前乐视“先人一步”的突袭作战来决定。9月乐视取得了单月三成电商份额的辉煌，双十一则遭遇了第一之争，这即说明“阵地战”的结果还未曾可知。

    做生态、进入内容产业、完善线上线下生态链、打低价牌、实践互联网经验……这些工作，乐视在做、小米也在做、创维、海信、长虹亦不甘落后。未来彩电电商市场、互联网电视市场、乃至整个客厅娱乐，包括电视和盒子在内的产品的竞争，正在面临从“乐视先手棋局”向“硬实力阵地战”格局的转变。在后面这种竞争和对抗规律下，乐视还需谨慎前行。

“阵地战”乐视须把握彩电行业特殊规律

    在超级电视产品上，乐视自己也不避讳言及小米互联网规律的价值。但是，即便小米，对于将手机上成功的互联网规律应用于彩电领域依然心有余悸。

    首先，手机和TV消费方式不同。手机的销售目标是个人，电视是家庭。手机是个人决策与选择，电视是家庭决策与选择。手机消费的感性比例高，电视的理性比例高。手机讲求功能多样性。电视机，即便是现在的乐视超级电视“视频”依然是核心主打应用。手机消费一般都是即时求新与经济性相结合选购，电视讲究超前消费。

    其二，手机和彩电的消费价值不同。手机是快速低价消费品，电视是慢速高价消费品。手机的平均使用寿命是1-3年，电视机是5-10年。电视产品的均价是手机产品的3-10倍。最贵的苹果手机只有五六千元，电视机万余元产品比比皆是。手机即是经济实用产品，个人通讯必须拼，但也可以是高端奢华产品；所有电视机的应用都不具有必须性，都具有奢侈消费的意味：娱乐化的电视机不是所有人必备的选择。大屏和小屏的不同手机产品体验差异性有限，大屏和小屏的不同电视产品体验差异天壤之别。手机消费与个人收入紧密相关，电视消费与家庭收入相关，并一定程度与房地产市场景气度关联。

    其三，手机和彩电的消费粘性不同。手机是高用户粘性产品，注重粉丝文化。彩电依然是以家庭决策为核心，注重长期品牌文化与即时性营销影响。二者产品更新规律差异巨大：电视用户在选择替代性产品的时候往往重新对所有品牌进行审查。手机用户则受原品牌产品影响更大。

    以上这些手机与彩电的产业区别，既是小米到目前也仅仅只有一款型号产品的原因。手机产业的成功经验必须与彩电产业的具体情况结合才能发挥作用。单纯照搬手机产业经验只会碰壁。这其中最简单的一点就是“盈利模式”。

    第一，彩电产品的价格规律与手机完全不同。手机的成本中屏幕的比重和芯片类似，但是电视的成本关键取决于屏幕。这就决定了手机产品上的成本定价机制与彩电产品的成本定价机制引起的企业营收盈余变化会显著不一样。

    其二，建立生态价值下的多重收益模式，手机更容易：为什么呢？因为手机每年国内市场4.5亿台的规模，而彩电仅有这个数字的十分之一强。如果说依靠依附于硬件的内容赚钱是一种商业模式，且这种商业模式实现盈利依赖的基础一定的用户规模。那么对于新品牌，彩电行业积累用户规模的速度只有手机的十分之一。事实上，乐视在积累用户规模上，必须依赖盒子和彩电两条腿。

    其三，建立互联网模式下的产品营销体系手机也更容易。手机产品电商占比很高，且物流便利。电视产品运输比较麻烦、而且涉及到后期安装问题。电视产品的主流销售渠道必然长期依赖于线下。而进入线下渠道，和线下营销体系的成本支出，几乎是线上的5-10倍。这严重考验乐视品牌的耐心、能力。同时，进入线下市场后的乐视超级电视成本结构也将改变，这意味着“成本定价策略”的起始点必须调整。乐视产品的价格优势将打折。

    以上这三个方面深刻影响乐视和小米等纯电商彩电品牌的“盈利”预期。也成为了最大的“经营理论上的难题”，且此前所谓成功的小米手机互联网经验回答不了这些问题。以这些问题的长期影响为核心，也构成了传统彩电品牌和乐视阵地战的主战场。

    目前，乐视超级电视的关键任务是实现成功的产品模式和营销模式，到成功的商业模式的转变。乐视以生态为中心的商业模式必须依赖于产品销量规模。而2013年以来彩电市场销售规模呈现下降趋势。预计这一趋势还将持续2-3年。其中，2013年下半年和2014年上半年市场萎缩达到一成左右。2014年全年市场萎缩将接近7%。在总量萎缩背景下，乐视努力追求新商业模式所需的规模基础，必然导致与传统彩电企业更为激烈的份额争夺对抗。

    传统彩电企业正在将其在市场上的综合比较优势、传统资源积聚力量向互联网平台迁移。其中最强大的武器是全市场覆盖的服务能力。这使得传统彩电企业有机会以O2O为武器与乐视等的纯电商策略进行竞争。虽然乐视也发展了自己的线下渠道体系。但是，线下渠道建设速度远低于线上渠道。这期间的时间差，既是乐视的软肋之一。

    乐视软肋之二是，内容优势的乐视会遭到其他内容商的“抵制”。内容产业不会有垄断。内容和硬件的垂直整合亦然必须限定在有限程度内才具有意义。传统彩电企业与卓多内容商的合作，导致乐视内容生态优势并不明确。甚至，乐视也不可能直接拒绝其他彩电企业在内容上的合作机会。这就导致，乐视所谓的优势生态的优势部分：内容，与乐视的硬件价值并不完全一致。这是乐视内部的价值平衡问题。也是其他彩电企业可以进攻的薄弱点。

    其三，乐视的最大软肋还在于其“先人一步”策略的天然缺陷：后手牌不足。小米和其他传统彩电企业特别像足球比赛中，采用“防守反击”战略的一方面。乐视先手策略的支撑点是电商彩电的拓展。但是电商市场迟迟没能形成优势的渠道份额。这就使得乐视的先手牌没能发挥出既有的“争抢整个彩电市场份额”的能量。而在以后更为漫长的竞争时间内，乐视缺乏足够多的弹药和更为新鲜的策略，应对小米和传统彩电企业的进攻。这有点像黔驴技穷的故事：虽然乐视的境况要好的更多。

    总之，乐视目前的成绩，哪怕是9月份创纪录的销售业绩，都不足以撼动整个彩电产业的基本格局。在后续更为残酷的行业阵地战中，乐视的内容优势能不能靠得住、乐视还能打出那些花样牌、甚至会不会出现其他彩电企业反守为攻的局面都是未知数。从九月的辉煌到双十一的第一之争，乐视是不是真在面临一个“断崖”式的转折点，值得继续探讨。