格兰仕：洗衣机挑战自己无处不在

格兰仕的中年之痒

    【前注：对于洗衣机市场的“新手”格兰仕，价格牌也许是最容易被想到的竞争方法。但是，却不是最好的的竞争方法。“把一种产业态度、产业定义，营销成、宣传成了‘价格战’”——这就是格兰仕999元滚筒的暂时结局。这种结局一定不是格兰仕想要的。（没有人会愿意将自己的品牌主动包装称价格战和廉价产品。）】

    7月18日格兰仕在广东顺德举办新品暨2014年营销战略发布会。但是这次被业界寄予厚望的发布会，格兰仕并没有拿出新东西：最大的亮点依然是2012年推出的999元滚筒洗衣机。只不过这次的口号是：无限量供应，以及此价位不再包括260元国家节能补贴的优惠。舆论认为，此举意味着格兰仕誓将“价格战”进行到底，同时也意味着格兰仕除此之外已经没有“更有效”的牌可打。

    对于洗衣机市场的“新手”，价格牌也许是最容易被想到的竞争方法。但是，却不是最好的的竞争方法。且不论品牌价值是否会因为主打“价格战”而受损，就短期的利润比指标看，格兰仕洗衣机就已经因为价格战而成为市场垫底的厂商。那么为何格兰仕如此“热衷”在洗衣机市场有所突破，甚至不惜牺牲利润、品牌附加值呢？

    传统的格兰仕，在中国家电圈就等于“微波炉”。

    格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家。1993年开始转型投产微波炉。此时的微波炉在国内、在全球市场还是“高端家电”：300元成本1000元卖是正常的溢价水平。格兰仕仅仅抓住这一产品价值和产品售价之间的矛盾，利用价格和制造优势，在短短三四年间内一举成为全球微波炉行业的龙头。2000年，格兰仕国内的市场占有率已达70%，全球市场占有率超过30%。只有一个微波炉产品线的格兰仕，成为了中国家电市场出口额仅次于海尔的“第二大”出口品牌。

    但是，依赖于单一产品线的企业架构，必然有着它的劣势。在格兰仕大获成功之后，美的等企业也看到了微波炉产品的市场机遇。加强了在这一新产品线上的渗透。虽然此后，格兰仕依托光波炉使得全球市场份额继续上升，但是“格兰仕事业见顶”早已经不是秘密。尤其是在国内市场，2000年几乎是其市场占有率的最高点。

    2005年，格兰仕公开表示，“由于中国的消费层次多，经济水平相差大，所以格兰仕将自觉放弃优胜劣汰的达尔文生物进化论，选择优者择高端、劣者择低端的现代文明共生观”。拥有类似高端化策略的还包括美的和海尔。这些品牌的选择客观上说明，普通消费市场单一品牌、在单一产品线追求“垄断”的不可能性。

    不仅是国内市场，海外市场格兰仕也不是“事事如意”。代工模式带来的规模不等于稳定的市场份额和利润。而微波炉产品制造的低门槛，也使得格兰仕海外代工模式时刻面临同业者的竞争。——几乎所有代工企业所能碰到的难题，格兰仕都逃不过。

    屋漏偏逢连夜雨。近年来国内微波炉市场的不景气，增加了格兰仕以来微波炉单一产品线的企业风向。怡康数据显示，2010年微波炉国内市场零售量为1322万台，同比增长7.13%;2011年，销量1189万台，同比下滑10.09%;2012年1~11月国内零售量962万台，同比下滑12.58%。与洗衣机或者电视机比较，微波炉的普及率本来就低的多，需求必要性更弱，更容易受到经济波动带来的负面影响。这对于销售额比重中微波炉占据绝对优势的格兰仕，不失为一个大问题。

    格兰仕微波炉事业已经问鼎，同时该行业并不缺乏强大的竞争者，这是格兰仕制定任何发展战略都必须面对的一个基础局面。所以，摆在格兰仕面前的一个问题是：要么原地踏步、吃老本、并冒着被竞争者顶替的风险，要么做出“微波炉”之外的选择——做大盘子，分散竞争风险，并寻求新的成长点。

    于是，市场上有了格兰仕空调和空调压缩机，有了格兰仕煤气灶、抽油烟机、消毒柜甚至电热水产品，有了格兰仕微波炉饭盒、格兰仕微波快餐产品。在这些产品的基础上，有了格兰仕“综合领先白电战略”规划：以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心，全面发力白色家电产业；更有了2010年格兰仕3年销售额超千亿的计划。

    但是，2009年格兰仕的销售额只有300亿，国内家电圈的老大海尔也不过1220亿元，具有小家电之都美誉的、格兰仕总部所在地的顺德，2010年的全地区销售额度计划也只不过是1000亿元……“三年千亿目标定得既有压力、又有挑战性”，格兰仕集团执行总裁梁昭贤对此间的困难认识非常充分。

    而且格兰仕清楚的知道，自己的未来已经不属于微波炉：微波炉和电烤箱两个单项“世界冠军”项目要继续保持；空调、生活电器要尽快做到行业前三名；冰箱、洗衣机、厨房电器等种子项目要做到行业前五名。只有这样的一张盘子，才可能撑得下格兰仕“千亿”的蛋糕。

    这一时期格兰仕的选择，特别像一个中年人：他有的是积蓄、积累、能力和经验，在渴望着一个机会，让他施展抱负。但是机会不会“天天有”。国内家电圈，不仅格兰仕领先的微波炉和电烤炉，其它行业也早已形成巨头竞争格局，岂能容得下一个外来户“说进三甲就进三甲”？但是，对于那些渴望“事业成功”的中年人，如果没有机会，他就会感到内心的不安、烦躁和不知所措，并将不顾一切的去主动创造机会。这就有了格兰仕999元滚筒洗衣机。

2013，格兰仕展开挑战

    2013年，对于格兰仕而言，大事件除了洗衣机产品线的再次发力，还包括另外两件。

    1月21日，微波炉生产商格兰仕集团在北京召开了一场新闻发布会。并宣布，将联合三全食品、中粮集团、上海大塚等粮油食品巨头一起，进军微波食品行业，打造近千亿市值的"微波美食"产业。格兰仕副总裁陆骥烈认为“将专业配合的微波器皿，微波食品按照生活方式整合为一个价值链”将带来相当于微波炉产品8被的市场价值。

    1月28日，格兰仕空调压缩机二期工程正式投产。该工程投资超过2亿元，将使得“Galanz格兰仕”自主品牌高能效压缩机年产能增至360万台。格兰仕空调压缩机项目是格兰仕空调产品的配套项目，也是格兰仕空调进入市场前几名的关键支撑之一。

    不过，做为格兰仕全家电布局的关键项目和产业横向增长的新价值点，无论是空调还是微波炉周边产品，格兰仕都面临不小的难度。

    空调市场格力、美的和海尔常年霸占三甲排名，几乎无人能撼动。三大品牌集中了市场70%的销量，其地位绝不是格兰仕新手用“自造”压缩机就可动摇的。微波食品和微博器皿上格兰仕的困难更大。快速微波食品本是一个新产业，从产品到渠道每一个环节都需要摸索，绝对是“急不得”的买卖。微波器皿则是一个竞争激烈、市场纷杂，市场成熟的非品牌行业。虽然格兰仕在这个行业具有品牌优势，但是市场会在多大程度上接受品牌产品，竞争者又将有何种应对措施？这些都是未知数。

    因此，按照困难量看，格兰仕的上述“两大动作”，只宜小步快跑，不能搞“大跃进”。而按照鸡蛋不能放在一个篮子里的原则，格兰仕需要在更多的产品线上迈出“合理”的步伐。这其中，最吸引眼球的就是格兰仕洗衣机。

    2012年格兰仕推出业界首个999元6公斤滚筒洗衣机，宣称开启中国洗衣市场的滚筒革命，并将最终淘汰传统的波轮产品。定价999元的XQG60-A708洗衣机，为1级能效的滚筒洗衣机，按当时的国家政策享受260元的国家惠民补贴：999元也是享受国家补贴后的市场零售价。在格兰仕宣布此款产品特价销售的同期内，国内市场6公斤滚筒洗衣机的均价依然高达3100元左右。

    2013年7月，格兰仕滚筒普及风暴再次升级。6公斤滚筒无需补贴999元无限量供应，7公斤滚筒1699元，6公斤变频滚筒1999元，7公斤变频滚筒2399元，再次全面刷新了滚筒洗衣机的价格底线。这一产品线策略，使得格兰仕滚筒洗衣机的售价和同洗衣承重量的波轮技术产品已经全面“相当”。

    面对格兰仕滚筒洗衣机的市场策略，人们纷纷高呼“上世纪九十年代中期那个价格屠夫”又回来了。格兰仕似乎希望使用在微波炉市场同样的策略实现其在洗衣机市场的突破。

    格兰仕90年代微波炉产品的核心策略是高端低价（格兰仕曾多次公开表示，低价格不代表不是高端，高端产品未必就要价格多么的高）。当时，国内微波炉市场的主要格局是少数洋品牌占据“本不大”的微波炉消费市场的主导地位，产品销售价格比较成本要高三倍以上。市场普及进程被高价格所阻挡。格兰仕的应对策略则是“同样的产品一半的价格”。并将新增普及市场作为首选“客户群”。最终的事实证明，格兰仕的选择是正确的。这家传统的羽绒产品企业，成功把握了微波炉产业的发展规律、机遇和市场准则。

    如果能将微波炉格兰仕模式在洗衣机市场复制，三四年内增加一个销售额三四百亿的产品单元，格兰仕距离千亿目标就将是咫尺之遥——这就是格兰仕999元滚筒背后的“梦”。那么，现在的洗衣机市场竞争格局拥有这样的机会吗？

对于格兰仕，洗衣机会是下一个微波炉吗

    国内洗衣机的产业格局不比格兰仕初次进入微波炉市场时，微波炉行业的“简单”。

    九十年代中期的微波炉市场只有一个规律，那就是少数品牌的高端垄断效应。只要打破这个，那么新品牌就将赢得“普通消费者”的增量市场的认可。格兰仕做的也就是“填补微波炉消费普及市场的等待饥渴”。

    但是，眼下的洗衣机行业至少分为三个层次：海尔以三成+的份额稳居榜首，美的、三洋等四五个品牌以5%-15%的份额构成第二阵营。此外，还有一批中小品牌以年度几十万台的销量，占据整个市场另外三成的份额。有集中、有主流更有分散，这是洗衣机市场的总体规律。这一市场架构，表面上看来和当初的微波炉市场很是不一样。尤其是国内品牌占主导的结构，使得格兰仕的制造成本优势难以发挥。

    但是，如果细化到滚筒产品线上，则市场结构又将大为不同。滚筒洗衣机一直被洗衣机厂商作为市场高端产品销售，存在一个整体价位较高的事实。滚筒洗衣机市场只占到洗衣机市场的三分之一，很多消费者因价格而不得不放弃滚筒产品，滚筒市场存在一个“普及型产品饥渴”的事实。滚筒洗衣机市场前两名品牌市场占有超过5成，存在一个寡头高端垄断的格局。——滚筒洗衣机市场的这些特点倒是和格兰仕当初的微波炉市场有些神似。

    不过，只有市场架构的类似还不能成为格兰仕可以考虑复制微波炉模式的全部基础。格兰仕微波炉战略成功的最关键一条外界条件是“产品存在暴利”。这条滚筒洗衣机市场具有吗？

    一台洗衣机大致可以分成如下几个部分：机壳、洗衣桶、控制电路、电机和传动系统，以及机身盖。在这几个方面滚筒洗衣机和常见的波轮产品的区别主要在“机身盖”上；而和最廉价的双缸洗衣机比较，则在于机身盖和控制电路部分的不同（双缸机为了节约成本一般采用机械控制系统）。

    在洗衣过程的体验上，滚筒的优势，比如节能、节水和更少的缠绕与摩擦，主要来源于它摔打式的洗衣模式。但是这一洗衣新模式却不需要新技术的支撑：只不过是电机带动洗衣桶的旋转方式从传统的垂直方向，变成了水平方向。某种意义上，滚筒洗衣机只不过是波轮洗衣机摔了一个九十度的“跟头”的产物。

    滚筒和波轮最大的区别不再核心的电机或者控制电路上，仅在于“洗衣机的机身盖”上。由于滚筒的横向放置，他必须拥有一个可以承重和密封的透明洗衣机盖。这比较波轮或者双缸产品的简单塑料盖，成本肯定会高数十倍——但是即便如此，这个盖子也就是带来百元级别的成本增加，而不是波轮和滚筒在终端产品上常见的千元差距。

    由此可见，格兰仕选择滚筒洗衣机作为突破选项，存在“产品暴利”的产业基础，是可以考虑复制格兰仕微波炉产品成功经验的。

    但是，洗衣机就是洗衣机，如果完全照搬格兰仕微波炉的策略操作，或许根本行不通。面对洗衣机市场的特殊性，格兰仕更需要新的策略和方法。

洗衣机成败，格兰仕还要挑战在自己

    在洗衣机，尤其是滚筒洗衣机市场复制微波炉经验，格兰仕面临很多新问题。

    比如，滚筒的老大是海尔。海尔同时也是整个洗衣机市场的老大。高中低产品线之齐备全球无人能敌，对不同需求市场把握之科学，在国内堪数第一。这与格兰仕微波炉打败外资巨头的背景绝不相同，这次的敌人是同样土生土长的自家兄弟品牌。产品线上，海尔虽然也坚持滚筒的高端高价高利润策略，但是这并不是说海尔不懂得洗衣机低端市场的需求。事实上，波轮洗衣机产品线上，海尔价格之底是超过同行的。正式高中低通吃的策略才保障了海尔常年保持三成以上的市场占有率。

    如果仅仅是敌人不同，格兰仕还好办一些。最关键的是“朋友也不同”。

    格兰仕进军微波炉的时候，国内家电还处于分散渠道市场主导的状态。渠道领域的可运作空间非常之巨大。但是，在眼下，一二三线城市，家电市场，特别是洗衣机市场几乎被大卖场、尤其是连锁卖场垄断。在三四线和农村市场，其它竞争品牌的专卖店也已经“遍地开花”。整体上，如果按照一个萝卜一个坑的思维，渠道市场留给格兰仕的坑可不多了。

    敌人和朋友都不咋地，那么格兰仕自身又如何呢？情况也不容乐观。

    洗衣机作为白电传统大件，技术成熟度可以用“99.99%”来形容，不存在格兰仕光波炉这样的创新空间。尤其是在主打低价产品的时候，格兰仕除了价格几乎拿不出任何其他的“产品和技术层面”的亮点。即便是格兰仕能够在洗衣机上创新出花样和点子，也很难是系统性或者核心性的——因为这一产品的技术实在是太成熟了。所以，这些创新难以支撑格兰仕在洗衣机市场品牌影响力的传播。

    此外，从营销角度，洗衣机市场的成熟使得媒体已经习惯了既有的厂商地位格局。格兰仕999元的滚筒的企业目的，不是价格战，而是重新定义滚筒洗衣机、进而依靠新定义的滚筒洗衣机市场，确立格兰仕品牌在洗衣机圈的地位。但是，从去年到今天，媒体对格兰仕的关注不是落脚在新的滚筒洗衣机的定义上，而是落脚在一个简单的数字、价格上。

    “把一种产业态度、产业定义，营销成、宣传成了‘价格战’”——这就是格兰仕999元滚筒的暂时结局。这种结局一定不是格兰仕想要的。（没有人会愿意将自己的品牌主动包装称价格战和廉价产品。）因此，从这一营销结果和此前的过程看，格兰仕不仅洗衣机产品技术层面难以创新，就连营销这个层面的“仗”打的也很窝囊。

    但是，对于选择洗衣机作为主要攻击点之一的格兰仕，最大的问题还不体现在以上的层面。国内洗衣机市场虽然是一个廉价产品具有广泛需求的市场，却更是一个品牌市场。然而，格兰仕的品牌多元化只是近几年的事情，其品牌认知对于多数消费者还仅限于微波炉。在综合家电品牌众多的背景下，格兰仕进入白电圈的品牌价值迁移并不很容易被消费者认知。

    尤其是在洗衣机市场拥有海尔这样的绝对优势巨头，美的这样的强势品牌、西门子、松下、三星这类外资巨头参与的背景下，格兰仕的品牌突围是一个最难解的“题”。

    格兰仕进军微波炉产品的时候，国内家电产品的品牌价值观还处于形成的初期。市场氛围有利于新品牌的崛起。但是，今天国内家电业的品牌价值观已经全面成熟，甚至农村老太太也知道海尔美的好。这样的消费产品价值取向特点，是格兰仕设计自己的洗衣机市场线路不得不重点考量的问题。数据显示，格兰仕999元滚筒洗衣机虽然达到了800%的增长，但单品型号的市场上排名尚未杀入前十。这一现象的产生，最重要的就是“格兰仕品牌认可”所致，此外渠道能力不足也“帮忙不少”。

    敌人的强大、伙伴的不给力、自己实力的不足这些内忧外患围绕着格兰仕洗衣机产品线，更围绕着格兰仕的千亿目标。不过，市场也不是没有突围的缝隙。实现格兰仕洗衣机乃至全产品线产品的突破，关键还在于格兰仕自己的成长。

    格兰仕现在最大的问题不是家电圈的强者太多（格兰仕完全能通过猎杀占市场三成以上的那些弱者获得发展），而是格兰仕自身还是弱者：技术研发创新、策略制定执行和优化、营销推广和宣传舆论控制、渠道重构价值链梳理到核心团队的强化：这些格兰仕不是通过推出一个价格爆点就能解决的问题。价格优势只是系统竞争和策略中的一环，虽然他很抢眼，但是对于取得最终的胜利却并不具有决定作用。竞争的哲学在于，让价格优势变成产业“话语权”和“消费体验”优势。

    对于洗衣机而言，甩掉“999元”是价格战的帽子，真正打出999元是重新定义市场和产品，进而重新定义格兰仕品牌内涵的牌局，格兰仕在洗衣机圈不是没有希望进入前五、并渴望三甲。这一切的形成，需要格兰仕在产品价格和品质这类硬体验外，形成良好的软体验氛围。格兰仕要告诉消费者他们不仅选择了一款更为实惠的产品，更重要的是选择了一种“新的产品定义”——格兰仕洗衣机并不便宜，而是滚筒就应该是这个价：这样的效果才是格兰仕需要的、也有利于格兰仕成长的舆论和消费氛围。

    无论如何滚筒洗衣机的高端外衣已经被撕下。整个家电业都必须面对格兰仕的挑战。或者是胜出、或者是淘汰，大戏不会轻易结束。在挑战自己的也不仅仅是格兰仕，他也包括海尔或者美的。