一个彩电业的“隐形”大佬：鸿海

    站在2011年鸿海千亿美元营收大厦之上，作为创始人郭台铭，却并不轻松。鸿海一边生产者全世界最昂贵的电子产品：苹果iPhone智能手机和iPad平板电脑，这占了鸿海五分之二的销售额，并在过去五年实现了年复合增长率为20%的营业收入，但是却难以改变另一边鸿海微薄的代工利润：2%的净利润率被戏称为“高科技的农民工巨人”。

    鸿海的这种利润危机，不是简单的、传统三来一补贸易的“低端困惑”，而是作为高科技制造的必备环节的产业话语权困惑，是一种典型的“高端困惑”。

    来自国外知名杂志《福布斯》的消息称，“尽管苹果大部分部件都是在中国本土生产的，但是由于这些产品的设计方、软件开发者、产品管理人、营销手段以及其他高薪职位都是在美国完成的，故受益最大的仍然是美国经济体；中国本土的生成加工环节在其中所起的作用比多数市场观察人士认为的要更小。” iPad最大的两项成本是原材料和苹果自己的利润率（分别占总成本的31%和30%），在中国组装的劳动力成本很小，仅占2%左右。而在苹果IPHONE之中，苹果利润高达58.5%，中国劳动力成本只占整体价格的3.5%。

    权威市场调查机构iSupply的报告显示，“一款售价499美元的iPad，其平均成本为260美元左右。其中苹果开发的A4处理芯片每个26.8美元，16G的存储芯片为29.5美元。最贵的元件是9.7英寸的触摸显示屏，由韩国LG公司制造，每个95美元。其中与中国有关的，仅仅是每台11.2美元的组装费。”这就意味着，富士康制造一台iPad的所得仅为11.2美元，其中还包含员工工资等企业成本。富士康是iPad全球最大代工厂之一，也是鸿海旗下最主要手机代工子公司。

    对于每台IPAD十余美元的实际收入，鸿海还要面对大陆地区不断增长的工人工资压力。摩根士丹利的数据显示，过去10年，制造业每小时实际工资的增幅达到每年12.7%。2010年5月1日，国内以电子制造著称的东莞市开始执行新的最低工资标准，由2007年的770元/月涨到920元/月，涨幅19.5%。这只是近年来国内用工成本上升的一个缩影。

    但是，即便是每年平均10个百分点的最低工资调整，也不能满足不断提升的工人们的工资需求。于是在薪资上涨的同时，一个崭新的名词出现在代工企业面前“招工难、用工荒”。新时代的农民工被认为“见过更多世面”，也拥有更高的“工作报酬预期”。很多年轻人已经在选择本地化就业和外地打工之中，放弃了所谓“经济发达的开放前沿、特区”的机会，转而寻找本地就业的机会——应为这样生活成本更低，也能使得生活本身更能满足家庭亲情的需要。

    虽然，这一系列的变化，对于工作条件相对较好，工资薪酬也相对更高的鸿海的影响不像其他小型代工企业那样巨大。但是，面对持续提升的用工成本和持续下降的代工利润，鸿海必须谋求出路。“随着经济转型的全面启动，内地省份对代工行业的容忍度可能不会超过10年，直接去东南亚或许还能生存20年。”台湾大学国际企业系教授卢信昌在向他们预警。——这是行业专家为代工业者发出的最直接的“生存警告”。

    改变代工产业的尴尬处境，思路非常简单：采用自动化设备降低人力资本的消耗——鸿海有自己的百万机器人计划（这是一个高成本的计划）；将工厂搬到成本更低的地区（东南亚、大陆内地）——但是这不能根本解决问题；拓展自身的产业链，转向新兴代工领域（新兴领域利润往往更高）——鸿海为此大力发展液晶电视代工和从手机到60寸彩电用的液晶面板产业，不过新兴领域也在逐渐走向薄利市场；或者直接进入制造以外的环节——鸿海的万马奔腾渠道计划。

    在这些增加代工企业的利润，延长其生存期的方法之中，多数不具有长效性。因为鸿海为代表的代工业界真正面临的问题是：制造加工技能水平较低，可复制、重复性较强，易于低文化水平的工人掌握。这种特点使得简单的代工制造业很难形成技术性的竞争门槛。行业竞争的剧烈赋予了品牌方更多的议价话语权。定价权掌握在品牌企业手里面，只是造成苹果IPAD拥有三成的利润收益，却不愿意多分一分给“合作伙伴”鸿海的原因。

    作为没有市场话语权的一方，代工者要扭转其不利的产业处境，关键是增强自身的“市场”能力建设，跳出简单的加工贸易，做更多的产业环节的工作。——核心技术研发、产品设计、软件设计、应用支持、管理、营销、售后服务，这些方面都要比“代工制造本身利润来的高”。但是，核心技术研发、产品设计、软件设计、应用支持这些方面，是品牌企业的核心，不是苹果等公司能轻言放弃的。因此，鸿海真正能够突破自我的策略一定是在营销和售后方面，这就是他的“万马奔腾”计划！

    2009年年底，据台湾媒体报道，鸿海集团2010年全面启动万马奔腾计划，鼓励旗下员工返乡设点，采加盟店模式，将鸿海渠道带进三、四级城市，并在第一，二级城市由旗下3C卖嘲赛博数码“加速扩点，从乡村至城市，全面补足“最后一里”的销售服务。鸿海计划，利用两三年的时间，通过赛博数码的加速扩点，与德国零售通路龙头麦德隆集团（麦德龙集团）联手设点，以员工返乡创业为主的万马奔腾，与异业结盟的店中店，线上购物的电子商务系统实现万家销售门店，形成于国美苏宁可以抗衡的3C通路，以及物流服务能力。

    鸿海“万马奔腾”计划也仅为其“延长产业链”规划中的一环，鸿海最终目标是从上游制造到下游销售，提供客户“整套服务”。如果这一计划实现，鸿海最终可以为某一个品牌，例如苹果提供所有涉及产品硬件的“服务”——形成软件的品牌：产品核心研发、设计、应用支持；硬件的鸿海：上游采购、中间制造、下游生产、物流、销售渠道、售后服务，以及部分协同产品设计和设计方案测试工作。

    舆论认为，如果鸿海一般的代工企业，真正能过实现对3C硬件部分的全面把握、而研发型企业和品牌商则注重在软件和软性领域的拓展，代工和品牌将有望构建起基本“平等”的市场话语权利模式，进而彻底改变代工企业长期“薄利”的困扰。帕勒咨询资深董事罗清启认为，鸿海进军渠道是一个有远见的决策。因为，“代工企业唯一控制不了的就是品牌和渠道，一旦出现新的代工企业抢夺品牌份额，代工市场就会出现问题。有了庞大的渠道，就可以强化鸿海在品牌商面前的优势，加固它对市场的控制。”

    但是，鸿海的万马奔腾却从一开始就不顺利！

    两三年万家门店的计划过于庞大：国内电商经过十多年发展，国美才开出1300家店，苏宁847家，郭台铭要在三年内开出万家店面，平均每月277家、每年3333家新店要开张，无异于“放卫星”。

    同时，“家电下乡，人才回乡”是“万马奔腾”计划的基础。在苏宁国美占据主要城市市场的同时，如果利用鸿海全国各地的打工人员，能够打入7-8亿人口的农村市场，鸿海的3C渠道之梦才能实现，否则仅仅是在城市市场，苏宁、国美已经占据的有利“店面位置”的地利优势，就足够鸿海“吃不消的”。不过，鸿海人才回乡，却遇到了“水土不服”：首先，农村与城市消费结构不同，对3C产品的需求和理解不同；第二鸿海虽然提供基础装修费用和无押金的货物，但是却难以在经营上给予指导——产业工人变成个体户的“人才回乡”面临转行考验；第三，虽然鸿海给很多品牌代工，但是渠道这件事却备受品牌企业抵触——一些自己拥有渠道实力的品牌更是地区情绪很大，因此鸿海制造并没有给“万马奔腾”带来价格低廉的产品；第四，万马奔腾的店面最开始要求只能销售鸿海的产品——这使得经营者被束缚了手脚，不过可喜的是这样的要求很快被鸿海的决策这否决了……诸多因素使得万马奔腾的进度很慢，据悉截止2012年春季，山东这样的发达地区，也不过才开了20多家店而已。

    国美电器前高管、从事家电连锁渠道经营近十年的赵文兴认为，家电连锁成败的决定性因素有三项：一是是否有完整的产品线，如果货源不齐，消费者根本不愿意来店里买东西。二是能否在某个区域成为强势渠道品牌，在某个区域拥有市场话语权，再扩张才有机会。三是运营团队的能力是否足够，一个优秀的运营团队决定其公司前途。在上述三方面，万马奔腾似乎都没有做到位。

    人才回乡和万马奔腾“农村包围城市”的路线遭遇挫折，鸿海更为器重的赛博数码的经营也是“流年不顺”。赛博数码广场成立于1999年，是国内第一家数码百货商场，目前已设有34家自主经营的连锁商场，网络覆盖全国20多个大中城市。这样的发展速度与国美苏宁在过去的10年间将竞争对手悉数收购比起来并不占优势。更与2001年，赛博数码500家门店的目标相距甚远

    但是，定位城市市场的赛博数码毕竟在3C产品销售的主流市场范围，也有着自己的运作团队，整体实力不是万马奔腾的“小店面”能匹敌的。赛博数码作为鸿海向“渠道”演进的排头兵，也可以优先享受鸿海“大代工”的优势——2011年年中，赛博数码推出了一个百亿投资计划：赛博数码依托苹果产品的总代理，将砸下人民币百亿元（约新台币470亿元）选址开店，增设苹果专卖店，并把触角延伸至网络购物。——2011年，20家苹果专卖店，2012年50家苹果专卖店，三年350亿的营收计划，这是赛博数码董事长张瑞麟的目标。这也被认为是鸿海渠道计划再次提速的一个里程碑。

    借助苹果专卖店，再次加速的鸿海渠道计划令人欣喜，也令人忧愁：欣喜的是，鸿海渠道终于找到了核心产品——苹果产品的电脑城大中华区一级代理；忧愁的是，本想借助渠道增强和品牌议价能力的计划，却最终还得傍着品牌的大旗才能缓步前行。