索尼的瓶颈

    平井一夫的难题

    相对于平井一夫对斯金格略显“吝啬”的评价，斯金格并未计较，反而更为“慷慨”。

    在2月1日的任命会上，斯金格评价平井一夫道：“是具有全球化视野的管理者，精通技术和云计算，重视内容并擅长数字化转型。”

    寻找接班人的计划始于三年前，当时斯金格和董事会一起物色下一任公司领导人。2009年2月，索尼任命了新一代领导层。平井一夫此前曾长期负责索尼电脑娱乐部门，在音乐和游戏两个行业有着丰富的经历。三年后，平井一夫凭借在PlayStation业务和网络娱乐业务中的出色表现脱颖而出，接过了斯金格的权杖。

    “其实，2011年索尼的新一轮架构调整，平井一夫被提升为负责索尼所有消费电子产品及服务业务的主管,而该部门的营收占索尼的绝大部分。所以，我对平井先生的上任一点也不感到奇怪。”姜京源告诉记者。

    平井一夫于1960年12月22日生于东京，在日本和美国长大，在1984年毕业于日本国际基督教大学，同年便加入CBS/Sony唱片公司。

    一步步从基层，走上如今的总裁之位的平井一夫深知责任之重。在接受《华尔街日报》采访时，他坦言：如果不能扭转业绩，那么索尼将面临严峻的形势。他还表示，自己的战略目标是让该公司的16.8万名员工认识到，昔日在制造方面的成就必须由销售美妙绝伦的“用户体验”取代。“公司不能只是继续作为一个很棒的硬件产品提供商而存在。”

    2月1日索尼的高管会议上，平井一夫就已经大致讲述了自己的施政纲领：“我们必须选择的道路是清晰的：去推动我们核心的电子业务的增长，包括数码影像、智能手机和游戏业务，并扭转电视业务;同时加快创新令我们开拓新的业务领域。”并明确提出，“索尼要向轻资产公司转型”。

    不管口号是否响亮，目前，摆在平井一夫面前的首要任务是，扭转公司连续8年亏损的电视机业务。或许，平井一夫早有策略。2011年11月1日起，索尼便将电视业务部门一分为三，分别负责LCD电视、外包电视和次世代电视业务。“这正是平井一夫接收电视业务之后所主导的重大措施。”索尼一名中层透露说。

    即将退休的小林阳太郎说：“平井一夫是在正确的时候领导索尼的正确人选。”这句话多大程度上得到应验，唯有等待时间回答。