LG中国：“灯下黑”的宿命

LG中国主绩不佳，酿“退市”风

    2012年，LG电子和家电产品在国内市场销售情况不容乐观：前有空调的退市风潮，后又手机的关厂裁员寒流，中间则加载彩电产品业绩的持续低迷。

    作为全球最主要的综合家电企业和电子厂商，LG的实力不容置疑。但是，在全球第三大家电和电子消费市场，国内市场的节节败退却不得不让人对LG中国的经营策略提出质疑。12月初，LG大中华区新任总裁慎文范走马上任。这个已经加盟LG27年之久，先后曾经担任过LG电子家电公司的执行副总裁和CEO、LG印度分公司总经理、LG生活系统海外业务的总经理等职务的新帅，能改变LG中国业务低迷的命运吗！

    据中怡康的监测数据显示：2012年1~6月份，LG空调在全国的市场零售量仅有2581套、市场零售量占比为0.04%。“退市已经成为LG空调在中国市场最好的出路”，针对LG空调业务的颓势，国内著名家电专家“陆刃波”如此表示。虽然，LG自身对“退市”一说极力否认，并指出LG工程空调产品销量依然不错，但是这无法掩盖LG民用空调在国内市场已经隐性退市的事实：没有渠道、没有货源、没有销量，甚至连国家节能补贴也不考虑LG的所谓高端空调，这些市场事实比LG官方的表态更有说服力。

    相比LG空调的濒临退市，LG冰箱和洗衣机业务已经算成绩“斐然”了！

    LG冰箱在国内已经属于三线品牌，市场销量排名无法与本土的海尔等强势品牌比较，也与西门子外资高端等品牌差距甚远，一直处于市场10名左右的位置徘徊。中怡康数据显示，今年前10个月，LG冰箱市场零售量和零售额分别为1.26%、3.18%，分别下降1.27、2.22个百分点。LG洗衣机则业绩较好，稳居市场第二正营末位。前十个月，LG洗衣机市场零售量、零售额分别为2.44%、3.94%，虽然分别下降1.41、1.91个百分点，但是依然好于冰箱的表现。LG中国的冰箱和洗衣机业务还不至于向空调一样面临退市危机，却也已经不在具有行业性的领导力，处于边缘品牌行列，而且市场份额呈现逐年下滑的态势。

    在白电产品销售不佳的情况下，LG一贯擅长的手机和彩电业务，近年来也面临巨大瓶颈。

    2010年以来，国内手机市场在智能手机销量快速攀升的背景下，市场格局发生了剧烈变化。其中，三星凭借智能产品的领先，在绝对销量和销售额上取得了市场的绝对领先地位。不过，其兄弟企业LG则表现与之正好相反。

    “我们的产品在技术、屏幕等各个方面并不比三星的差，大家都是韩系手机，水平相当。” LG CNS战略事业部客户经理毛凯如此形容LG手机。但是，在三星蝉联销量冠军宝座的同时，从11月底开始，LG手机业务在中国的多个办事处陆续有员工接到裁员的通知，主要涉及销售以及管理部门。据媒体预测LG裁员人数在千人以上。此前，LG还将北京手机研发部门与其位于青岛、烟台的手机生产工厂合并，原有的北京手机研发部门取消。实际上，LG手机现在已经成为三线品牌，不仅无法和三星、苹果、联想等巨头在智能手机市场抗衡，即便小米、酷派等本土企业也已经是LG必须重视的对手——在智能手机黄金发展期，丢失了自己，这是对LG手机业务最好的形容。对于LG手机维持目前1%的份额，业已有些难度。

    同时，作为全球第二大彩电企业、第二大液晶面板厂商，国内液晶面板市场最重要的供应商之一的LG，却也在国内彩电市场频频吃“销售闭门羹”。2012年，国内彩电市场日系品牌衰退加速。这本应成为LG这类非日系外资品牌提升份额的好计划。但是，LG品牌市场份额的最高值亦难超过4%，最低至则只有1.6%，甚至一度跌出市场前十名。目前，LG国内彩电市场份额则维持在3%上下。就全年而言，LG2012年在华彩电销量极可能不及2011年，这已经是其最近数年来的再次业绩下滑。

    LG在华业绩表现，足以令这家身为全球第四大手机制造商、第二大彩电企业、最大的综合白电集团之一的企业感到羞愧。守着全球第三大消费市场、第二大经济体，却不能分得一杯羹的现实，也令LG非常的“不甘心”。

LG中国高端形象难被认可

    过去的几年，LG在全球白电市场推出了一个所谓的“一等”战略。这一战略不仅影响到了LG白电业务，也影响到了他的手机和彩电业务。塑造高端形象、赚取高额利润是LG这一战略的核心。

    作为一等战略的成绩单，例如LG洗衣机在全球市场的销售量虽然比不过海尔，但是销售额和利润额却超过海尔很多。再比如，在冰箱产品上，LG坚持高端策略，拥有全球最大容积的冰箱产品上市。但是，LG这些策略却并不能在国内市场获得与欧美市场同样的成效，因为国内市场拥有极大的特殊性。

    国内家电消费的高端市场本身受制于经济发展阶段的限制，没有欧美成熟、也没有欧美巨大。过于强调高端，只会使得自己的市场被局限在一个狭小的区域。此外，国内消费市场，消费者多爱对不同品牌进行比较：与LG竞争的品牌自然包括其长兄三星，也包括海尔这样的国内巨头。货比三家的结果往往是LG的品牌没有三星响亮，价格又比海尔高——搞不成低不就的局面使得LG能抓住的消费者更少。

    实际上，国内消费者能够将LG作为高端品牌看到的并不多。这不仅表现在白电上，也表现在手机和彩电产品上。

    LG在国内的形象更多的是三星的模仿者和廉价替代者。在LG的市场、产品和创新策略上，过多的印有模仿的影子。韩国家电业最初是以模仿日系家电企业为目标，具体到LG则还要跟随“大哥”三星的脚步——这样的局面现在也没彻底改观。比如，LG近来决心跟随三星的步伐，也进行ARM处理器的设计工作。LG的高管已经确认，首款处理器LG H13将在下个月CES 2013展的智能电视机产品中亮相。这将使得LG在手机、平板、甚至智能电视市场再次“烙上三星克隆者的标记”。而对于消费者而言，如果有能力选择原版，自然对克隆品牌没有兴趣。

    构成LG品牌形象“高不成”的因素还包括其自身的一些定位性内容。2012年初，美国惠而浦向美国商务部和美国国际贸易委员会(ITC)提起诉讼，称韩国三星电子和LG生产的洗衣机产品违反了反倾销法，要求美国政府对三星电子与LG生产的洗衣机征收反倾销税。“倾销”这个字眼往往代表低端廉价产品。年初，美国商务部还对LG电子在韩国生产的底部冷冻型冰箱设置15.41%的反倾销关税，对该公司在墨西哥生产的同款冰箱设置30.34%的反倾销关税。——这是对LG、三星世界第二、第一位的冰箱和洗衣机巨头的“高端”定位的最大讽刺。

    不完全是高端品牌的困境，也被LG自己深刻的认识到了。例如，在LG最成功的市场之一（拥有最高达4成份额）的印度市场，LG正在加大低端产品的销量。“我们希望通过差异化产品将880万CRT用户吸引到550万平板电视的消费队伍当中来，考虑到平板电视的一些缺点如低音量等，LG计划在印度推出入门级的平板电视，我们要赢回消费者的信心降低他们的顾虑”，LG印度市场营销负责人Rishi Tandon如此表示。此外，LG在印度还将在宣传上尽量远离费用较高的“品牌代言”和“体育赛事”赞助。

    拥有足够的事实可以说明，LG的高端策略，只是一厢情愿。在全球主要的市场之中，LG都不是那个自身定位的“一等品牌”。据《中国企业报》引述来自浙江的家电经销商的话表示，“LG电子决定在中国家电市场放弃规模，转求利润的思路并没有错，但在中国消费者心目中，LG就是价格便宜的洋品牌。”目标策略和现实的反差，必然导致LG销售业绩上的“失利”。

    在2003年，LG中国销售额突破40以美元。显示器、手机、微波炉、空调等产品进入市场三甲；彩电、冰箱、洗衣机也成为一线品牌。然而，也就是在这一年，LG开始放弃规模效益，转型高端战略。LG产品比其它外资企业都便宜，甚至比国内某些品牌还便宜的历史一去不复返。但是，持续的高端化调整，迎来的是市场份额的大量流失。以空调为例，从三甲，到现在的万分之四，和市场第一的格力比较，已经可以忽略不计。

    对于品牌，高端不仅是技术、产品、服务和战略，更是一种消费者认可。是一种消费习惯长期渐变的过程。企图一跃而就的“一等”策略，没有改善LG的盈利状况，却将其中国事业推向了深渊。

LG中国新帅的“风险”

    12月，接替南荣祐出任LG电子大中华区总裁兼CEO的慎文范正是走马上任。这离南荣祐于2011年第二季度掌舵LG大中华区也就一年多一些的时间。对于慎文范面临的问题、困境和LG派他来的意图，答案都是那么明了。那就是，重整LG中国区的业务，并实现从下滑到上升、从边缘化到再入主流市场的转变。但是，未完成这一任务，作为新帅的慎文范又有哪些牌可以打呢？

    参阅慎文范的任职简历：曾经为LG服务27年的历史，曾经担任LG集团核心领导层历任LG电子家电公司的执行副总裁和CEO、LG印度分公司总经理、LG生活系统海外业务的总经理等职务。其在担任LG电子印度分公司的总经理期间，慎文范推动印度市场成为了LG全球运营部的出口中心，同时也使得LG在印度成为最受尊重的世界品牌之一。

    从其简历可以看出这位新帅至少将具有一下特点：在LG集团总部拥有足够的资源（人脉、决策信任和资金）；熟悉LG的历史（从模仿到创新，从创造漂亮产品到研发核心技术的创新转变）；熟悉LG的全球业务，包括LG在印度追求规模的业务、运营全球高端品牌形象的经验等等……以上这些结论是毫无悬念的，但是，对于这位新帅是否能熟悉并适应中国区的特别之处，这个决定其在国内的工作能否顺畅的最关键因素，却没有任何的“直接”的来自履历的证据。

    新官上任三把火，相比关注个人的简历，业界正看重慎文范在华将采取何种策略：坚持一等高端，或者回归“规模效益”，亦或两者的折中！

    倘若坚持高端，慎文范要面对的将是一个困难的品牌建设期。坚持高端策略，意味着市场份额和效益不能立即回升，意味着投入更多的资源进行品牌建设，同时意味着要与三星更多的品牌直接碰撞，与国内王牌企业海尔、海信、美的更多的高端较量……这一切的前提是，LG能够忍受更长时间的业绩低迷和更大的品牌投资。最核心的则是，LG在品牌建设上将花掉多少时间和金钱。

    此前，LG手机业务裁员风波中，LG CNS战略事业部客户经理毛凯就曾表示，LG产品技术、创新、新品速度并不差，但是却“渠道和营销费用”不足。这使得只有6-8个月生命期的手机创新产品，智能在下一波新品潮中被淹没掉！营销费用少是“这是我们跟三星最大的差别。我们很少投放广告，市场也很少看到我们的产品信息”，LG毛凯表示。缺乏营销资金——这对于追求高端品牌形象的LG是一个极其不好的事情。这也将是LG新帅继续坚持一等策略，必须改变的第一个问题。

    但是，也许LG可以考虑重回以前的“规模效益”：产品比其它外资企业都便宜，甚至比国内某些品牌还便宜！

    但是，国内家电市场和印度、巴西，或者非洲不同。国内有着自己健全的家电产业。本土品牌覆盖高中低端。手机的联想、彩电的海信、白电的海尔，都已经崛起成世界级的企业和品牌。同时，在中低端市场，还有很多中小品牌“削尖了脑壳”往里面钻——这些企业的秘密武器就是“价格战”。在这样的局面下，LG重回规模市场，价格不会有明显优势，品牌也不会有明显优势。

    重回原来的规模策略，对于LG最大的好处莫过于，“销量恢复”的速度更快。但是效益能不能持续跟上，以及最终市场份额能恢复到什么程度，都有着巨大的“未知性”。这一策略实施的另一难点还在于，与LG全球战略的矛盾，能否得到集团决策层的认可和支持。

    当然，LG也可以采用两条腿走路。即推出低价格、主攻销量的产品；也在高端上持续发力。这样的策略看似风险最小，但又具有市场策略的模糊性。尤其是在LG自身份额非常低的背景下，实现难度并不像表面看到的那么小！

    事实上，LG中国现在的所有困境的核心是“市场定位”的适当性问题。解决这一问题需要远建、权利和资金的支持。但是，对于LG国内市场的复苏，却不是解决了其自身问题就可水到渠成的。LG始终要面对国内自主的家电、电子产业崛起的挑战。这种挑战及来自于联想、海尔等巨头，也来自于科龙、三洋、格兰仕等中小型市场参与者。

    对于LG新帅慎文范，解决LG自身的策略问题，与解决市场竞争的差异化问题本质上殊途同归，那就是解决LG的文化内涵问题：二流外资品牌、三星跟随者和廉价替补队员，这样的品牌形象的重构是跳不开的难题，也是慎文范的最核心任务。临危受命的慎文范能否在未来连三年交出一份满意的答卷，还要决定于这位主帅对中国区特殊的国情和消费习惯的把我水平，以及LG总部究竟能给其多大的支持和权限！希望慎文范不要成为其前任南荣祐这样的“一年期”老板！