库巴：苦吧！

内部治理的动荡

    国美入主库巴网已经有2年的时间。作为网络电商的老牌劲旅，虽然库巴网与淘宝、京东差距很大，但是依然能在数百家数得上的网络电商中名列前十，与传统家电销售巨头国美的结合，也算门当户对。但是，这桩婚姻的进程，似乎并不理想。

    库巴网创立于2006年，经营上一直稳步前进。但是，这种情况在2010年迎来了转折。

    2010年1月苏宁易购平台上线，并迅速在前十个月销售额超过16亿元。作为苏宁最大的竞争对手，国美对此眼馋不已。而此时，库巴的创始人王治全也在为库巴寻找新的“热钱”。

    王治全与国美的合作并不符合其最初的意愿。对于控制欲望极强的国美大股东黄氏家族，他们需要对库巴的绝对掌控——这也符合国美自身家电销售巨头的身份。因此，库巴等来的不是一个投资人，而是一个崭新的老板：2010年11月，国美宣布以4800万元收购库巴网80%的股份。

    虽然国美成为了大股东，并拥有三个懂事席位，但是最初的一年时间，库巴的经营权依然属于原有团队。2012年初，库巴创始人王治全正式交出CEO帅印，退居懂事席位。业内的猜的是，库巴2011年亏损接近2亿，而且没有达到国美设定的销售目标（库巴网在B2C市场的规模虽然一直在增长，但是关键的占有率数据则小幅下滑）。这使得大股东国美，决定对库巴管理层做外科手术。

    继库巴网王治全卸任库巴CEO以来，国美任命号称“救火队员”的沈阳国美总经理丁东华担任库巴网CEO。财务出身的背景，更使得人们坚信，库巴换帅与其2011年的亏损和业绩不达标有关。作为减亏的第一步，库巴开始裁员——虽然业界普遍认为，网络电商还处于成长期，亏损是行业性的必然，而且目前扩张比收缩更重要。

    对于此次库巴管理层的变化，还有一个大背景：国美国内第一家店连锁巨头的地位连续两年被苏宁超越；国美内部权力整合进入结束期；国美正在展开全面的管理层调整（据不完全统计，在国美电器此次对管理层任用方面进行的大范围调整中，仅区域总经理以上级别的高管已涉及近30位。）在这些因素的影响下，使得库巴CEO的变动并不显得非常重要。尤其是在库巴销售额在国美千亿大盘中还比较微小的背景下，国美更多的高层调整掩盖了库巴管理层换血的惊心动魄。

    库巴管理层换血带给库巴最大的变化，在于与国美关系的调整：以往创始人王治全的思路是“尽量独立”经营。而现在，国美要的是整合效应。因此，国美以1200万在今年5月份完成了对库巴剩余20%股权的收购，库巴创始人被彻底出局（6月正式离开库巴，据悉现在已经开始新的网商创业计划）。

    库巴网今年的目标是实现5倍的增长，达到100亿的销售额。而与之对应的库巴的采购、仓储、配送能力则明显不足。虽然此前库巴着力建设对配送要求更高的大家电配送团队，但是如果要实现这样宏伟的销售目标，让以库巴为代表的国美网络销售系能够站在和京东商城、苏宁易购相当的层次上，库巴需要的“线下”支持不是小事情。

    因此，线下整合这也是库巴新CEO带给库巴的最大变化之一。国美8月宣布，与库巴实现供应链深度对接，供应产品将达90%——库巴不再是独立的库巴，而成为国美这艘家电航母的一条起飞跑道。“国美线上与线下的采购规模优势将会形成1+1大于2的效应。在大家电、3C产品采购价格将会低于竞争对手5-10个点。”库巴副总裁彭亮表示

    然而，国美对库巴的整合却受到了另一个传言的打击：出售库巴。10月中旬，部分媒体用从接近国美的消息人士处了解到的语气报道称，国美大股东、实际控制人黄光裕对电商平台尤其是“嫡系”电商平台国美网上商城寄予厚望，“明确了国美网上商城的重要地位”。目前的双品牌策略或被放弃，库巴面临被出售的命运。实际上，库巴与国美线下物流采购业务的整合，进入国美ERP系统，也是与国美商城的同步整合。现在，库巴与国美商城最大的区别只是在于：是另一块牌子而已！

    虽然对此传闻，库巴等方面极力表示不知情，但是这不能掩盖现在国美网络销售方面国美商城和库巴网的手足相残局面。

    从换帅、100%控股、裁员、供应链整合，到目前的出售传闻，2012年库巴就如同坐上了过山车，半年多来就没有消停过。这种内部治理的动荡不禁令人们为库巴的将来捏上一把汗。

双品牌从相残到整合

    公开的数据表明，2011年国美旗下两大网商品牌，库巴和国美商城都出现了亏损：库巴网去年全年亏损1.94亿元，新锐美（国美商城的实际运营者）亏损1.97亿元。虽然亏损是现在网商的行业必然，但是，国美旗下两家网商在实力均不强，增速落后于对手天猫、京东和苏宁易购的背景下，是否还要继续各自为战，除了外耗，是否还要继续内耗，是一个很值得考虑的问题。

    2010年，前十个月苏宁易购销售情况非常好，高达16个亿以上。国美对此不能熟视无睹：收购库巴是一步棋，另一招就是几乎同期上线的国美电器网上商城项目。两条腿走路，被认为是国美在面对苏宁和京东犀利的网购攻势下的“双保险”策略。

    但是，后来的经营证明，双保险有其优势，也有其劣势。在国内电商都处于亏损、网络电商还处于大规模投资期的背景下，两个子品牌运作，使得本身就是弱者的国美网上业务，不能集中力量办大事，甚至还要面临内耗和手足相残的窘境。尤其是库巴，坚持独立运营的原团队，在采购、物流等方面与国美的线下优势资源的整合速度非常慢，严重影响了国美赶超苏宁线上业务的步伐。

    弱者更应该集中优势兵力于一点以求突破。在2011年库巴市场占有率微弱下滑，并在销售额上严重落后苏宁易购的背景下，“断臂求生”则成为比较好的选择。这也是行业内多数“围观者”给国美指出的一条明路。

    因此，2012年有了库巴网的一系列调整和变动。同时，国美商城也在做新的整合。

    5月25日，国美电器在港交所发布公告，称黄光裕已透过旗下的国美锐动公司拿下库巴网和新锐美（国美集团的全资子公司，主营国美电器网上销售业务）两家家电销售网站各40%的股权，形成国美电器控股60%，国美锐动控股40%的格局，这也意味着这两家国内一线电商全部纳入国美旗下。

    至此国美系两家网商商城的股权配置空前一致化。不仅如此，库巴网、新锐美已与国美电器签署多项协议。根据协议，国美电器采购的家电产品将以成本价直接供给库巴网和新锐美销售，并为两家网站提供物流、仓储和商品的售后服务。至此，国美电器在传统家电经营中的各种优势资源将全面向两家网站展开。借助于2011年底全面建成的国美ERP系统，两大网上商城实际上已经进入国美的统一的一个系统之内。

    这种整合，某种意义上已经显著降低了国美两大网商系统的竞争强度：二者现在更像是一个连锁企业的两家不同的门店，而不是原来那种两个系统的较量。

    与此同时，国美电器网上商城也在进行经营范围调整，“去电器化”成为了关键点。这使得库巴和国美商城的经营业务的重合度更高。而对于未来，国美商城的主流角色定位和库巴更偏向年轻群体的文化特征是否还能保持，则是未知数。

网商的特殊性与国美的选择

    “连锁网商”这是现在国美系两大网商平台关系最恰当的形容。

    但是，传统家电卖场实行连锁门店经营的原因：不同门店的地域空间覆盖不同，却在网络上不存在。而且，强调库巴的消费群体更年轻化，国美商城的嫡系色彩使得其用户群跟传统的实体店“目标人群”更一致的消费群体差异，也并无太大实在意义——网购是从年轻人发展起来的，现在中年人也在大量参与进来，但是无论哪个人群都会选择价格更低，同时更有信誉的平台。

    难以区分时间、空间的地域覆盖，产品线的多元化、百货化，消费群体的高度重迭化，这是网络电商一定会面临的问题。这些问题导致竞争的同质化。

    “比价是一定的”，库巴的创始人王治全一直这样认为。也许网络上，货比三家不容易，但是价格比较，不用说三家，三千家的比较也是很容易的事情——何况还有一淘网这样的专业比价网站。比价购买是竞争同质化的最主要表现。

    因此，未来网络商城依靠“进货出售价格差盈利”的能力一定不会很高：因为销售量大的一定是最低价产品。网络电商只能依靠更强大的上游议价能力（进货价更低），更好的内部成本控制能力（仓储、物流、配送和售后服务成本更低）来实现。而这些盈利模式都是以销售规模化为前提的。

    所以，国美对旗下的两大网商和线下销售进行了最大程度的整合：2012年第二季度，库巴网由独立经营，向融入国美系统经营转型。在完成采购、仓储和物流系统的对接之后，库巴网将能够完整地享受到国美电器千亿级别的采购优势，以及国美电器全部的仓储货品和物流配送网络。

    这种整合也是国美收购库巴的初衷。

    国美不是VC、更不是PE，只是简单的投资，不参与系统管理，那么库巴对于国美就没有意义。库巴在国美体系中保持独立是不可能的：库巴独立的仓储、物流、配送和采购体系的存在，不符合国美体系内效率最大化和资源节约化的管理目标。因此，2010年，国美入股库巴的方式不是王治全理想中的，创始人保留40%的股份，而是国美以8成股份直接拿到控制权，并最终获得100%的股份。

    实际上，国美2012年一系列整合性的做法，完全符合网络商城发展的趋势。现在的问题只剩下库巴这块仅剩下的招牌——在国美取得库巴100%股权，以及全面整合营销系统之后，库巴的原始团队和很多经营理念就已经不存在了——还有没有必要存在已经成为一个现实的问题。

    消费者在网上消费和线下消费上拥有相同的“渠道品牌需求”。更具安全性和服务更好的渠道品牌的消费驱动力，带来的品牌溢价也是网上电商的赢利点之一（虽然这个赢利点远弱于议价能力这种最主要的盈利模式）。网商品牌建设是必由之路。一方面，轻价格产品，消费者可能直接选择可靠性渠道购买，而不进行严格的比价；另一方面，重价格产品消费者在比价之余，对消费安全性的在意也会增长。在这方面，库巴和国美商城也不例外。

    问题在于，差异化日趋减少的库巴和国美商城在品牌建设上的资源也非常雷同：他们最大的认知价值都基于国美家电连锁品牌的延伸效应。这会使得更多的消费者难以区分国美库巴、或者国美商城的不同，更难以在二者之间做出选择：因为二者实际的消费者覆盖是空前一致化的（时间、空间、消费习惯方面完全一致，年龄上差距不大）。

    因此，在国美深度整合库巴和国美商城之后，二者的同质化急剧增加，兄弟关联的色彩日益浓厚。最初，国美双品牌运作，独立竞争的价值已经显著消失。这使得猜测国美最终会“二选一”的声音变得更为嘹亮有力。国美适应网络销售规律的业务整合，反而为国美出了一个难题：昔日兄弟是不是都要保留！

苦命的库巴

    整合进国美体系的库巴，已经名存实亡。享受国美千亿采购规模优势，享受国美物流配送力量是需要付出代价的。而这些代价中最大的一块则是配送端。

    虽然从国美入主库巴开始，库巴就在以利用国美的配送能力，但是初期的库巴依然坚持建立自己的配送体系，尤其是在对配送能力要求很高的大家电领域。因为，一个显然的是事实，如果消费者接收货物看到的所有“LOGO”都是国美的，那么库巴的品牌价值就会受到质疑。

    但是，对于国美，能够将货物配送到全国各地，几乎全面覆盖全部一二三四线市场的物流能力，不能和库巴的销售量发挥协同效益，库巴还要自建配送门户（哪怕就是在一二线核心市场），也不符合企业内部集约化的经营管理目标。同时，如果不能利用国美既有的物流通路能力，库巴也难以实现自身的超高速发展。

    如果像苏宁那样，只有一个易购的子品牌，苏宁易购和苏宁自身可以不加以区分。但是国美系是两个网商品牌。竞争要求即便是库巴和国美商城共享很多国美系的资源，但是涉及到品牌展示的时候还是要加以区分。这种体系建设的冲突，就是库巴品牌展现，与国美资源价值的冲突，而且是如此的难以调和，但是又必须加以调和。

    因此，无论国美如何整合库巴，双品牌的劣势：手足相残都不可能根本改变，内耗就会永远存在——这导致了国美系希望在独立经营网商市场进入三甲，拿下15%的市场份额的目标与现有的两家平台实力都显著落后于对手的现实的矛盾冲突。

    在笔者看来，国美现在最主要的还是在考虑网商流量的增长问题。库巴2012年5倍于2011年销售额的巨大目标就是其最好的证据。流量是关键。因此，现在，库巴和国美商城的品牌，，如果真的要二选一，最大的难点就是“流量成功转移，而不流失，或者少流失”。

    对于国美商城，其嫡系的位置固然重要，但是如果销售额显著落后于库巴，那么可能在国美系消失的品牌就不是库巴而是国美商城；反之，库巴的地位则更可能不保。当然，如果二者销售业绩都“突飞猛进”，国美实现了双品牌占据更大的市场份额和，那么二者以后发展的日趋独立化就不可避免。

    最初国美双品牌的策略为国美留下了一个历史难题，也对库巴的命运产生了根本性的影响。现在库巴最大的希望就是2012年能有一个好的业绩。

    数据显示，库巴网在去年实现销售规模21亿元，在今年第一季度实现7.6亿元，预计今年上半年将实现20亿元左右的销售规模。这意味着，库巴网将在今年下半年的时间里实现80亿元的销售规模才能到达百亿目标，以实现高达5倍的增长。

    库巴的100亿这一目标制定的参考标准使其老对手苏宁易购：苏宁易购今年的销售目标是保200亿，望300亿。国美不希望在调整和追赶期，让苏宁超越太多，甚至希望2012年与苏宁易购的差距要比2011年小——因此才有了库巴5倍的业绩目标。这种压力不仅压在库巴身上，也压在国美商城身上。

    同时，销售业绩也会决定未来的投入。投入的多少又将反馈在销售额的增长能力上。今年，库巴如果销售情况不理想，明年库巴是不是还能和国美商城平等的得到老板的输血就会有变数。而一旦投入跟不上去，库巴的未来发展则会不断的边缘化。而以其下半年还剩的80亿任务额而言，现在库巴的压力一定非常之大。

    总结：

    在库巴去留的问题上，国美的黄光裕并不苦恼：他只是根据最终库巴和国美商城的具体业绩作出选择。苦恼的是库巴的现有团队：能否实现，或者基本实现今年的销售目标，缩小与苏宁易购的差距，提升自己在整个网络电商市场的份额，将是决定库巴未来命运的关键。期望，库巴在国美系还在大力支持自己的时候，真正能出一些令人满意，尤其是令大老板满意的成绩。