张学斌布局 创维四年和谐演变

创维开始多元化了

    一改此前低调行事的风格，创维集团董事局主席兼总裁张学斌近两年频频闯入人们的视野。

    当前中国企业界关于创始人与职业经理人夺权的纷争不断,去年市场上也曾盛传保释出狱后的黄宏生将重掌创维。但事实证明“夺权”的担心是多余的,业界和资本市场用实际行动表达了对创维职业经理人模式的肯定。

    “老板”不在的这些年，张学斌带领创维从危局中稳步成长。创维的核心产业电视业务，目前占创维整体收入的85%左右，根据奥维咨询2009年的数据，创维液晶电视的国内市场占有率排名第一。

    纵观家电行业，与海尔、海信、TCL、康佳这些品牌相比，创维是国内惟一只做电视的家电企业。如今，已经完成了从早先的“绝对多元化”到“相对专业化”的过渡，一切就绪的张学斌决定做“加法”了：“创维近几年来，完成了包括机制、体制、人力资源、内部管理、产品等在内的十个方面的转变，这十个转变让创维具备了快速增长的能力和再扩张的资格，所以从2009年开始我们尝试性地进行了新的产业布局。”

    第一个50亿，创维做了12年；第二个50亿，创维做了5年；第三个50亿，创维做了3年；第四个50亿，创维只做了1年。张学斌的目标是，5年之内创维做到500亿，十年之内做到1000亿。

    敢多元化了

    和TCL、康佳、海信敢于冒险的经营风格比起来，创维这些年留给业界的印象是“稳步推进、小打小闹”。

    为什么创维在面对市场机会时畏首畏尾，规模迟迟上不去？除了张学斌审慎的企业经营风格，可能还和创维作为一个家族企业的蜕变过程有关。

    当初打动张学斌的就是黄宏生为他描绘的创维的远景，“那时候对创维并不了解，但是黄总讲话非常有激情，他口中的创维不仅做电脑科技，也做互联网和软件等等。”

    就是这样一个多元化的企业集团，在2004年的时候遭遇了一场重大变革。出事后的黄宏生将“全权处理创维事务”的重任交给了张学斌，而对于动荡中的创维来说，首要任务无非就是一个“稳”字，“以前我们是没有集团概念的，各个产业公司各自为战，靠自己去发展，我们投资的公司大都是自生自灭。”这些公司不仅对集团没有利润贡献，有些公司甚至对集团来说是一个拖累。

    为了保证公司的现金流和稳定的利润，张学斌开始做起了“减法”。他先后砍掉了光电、小家电等不赚钱的业务，一直到2008年6月将创维手机80%的股权以“1元加1港元”的价格转让出去，创维的“减法”战略才算告一段落。

    在打好收缩战的同时，创维在2005年又做出了“做强彩电主业”的战略规划。从2004—2009年，创维最大的投资就是对液晶电视产业链的布局。张学斌告诉《英才》记者，始终不渝地集中精力做强电视产业，不仅是因为看好这个产业的市场空间，更是为了让创维在液晶时代提高自身的整体运营绩效，“这么多年来，我们一直从内部去锤炼创维的竞争力。我们对集团重新进行了定位，近两年的创维，集团的管控平台开始逐步建立起来，整个集团在战略规划、资源配置与营运管控方面的能力也提升了。”

    应该说，创维是幸运的。不仅赌对了液晶电视，而且专注于液晶电视的结果还让其抓住了最佳发展机会，“从我们的财务报表可以看出来，比如去年，虽然我们和竞争对手都不知道对方到底挣了多少钱，但是创维的盈利比却是最强的。我们总的盈利规模超过好几个竞争对手的盈利规模加起来之和，这说明创维的综合竞争力还是强过对手的。”

    尽管如此，投资者们更关心的却是，在电视产业里创维能持续增长吗？经营单一产品难免会遭遇“天花板”，因此，核心产业做强之后的创维，要想做大还需要找到新的增长点。

    如今，内部管控平台已经搭建就绪的创维，在完成了“1”的建设之后，计划往“1”后面添“0”了。除了在电视、机顶盒和安防方面的投入以外，今年以来，创维集团又新成立了三个子公司，分别为创维电器、创维冰洗和创维LED照明，涉及移动电视、电子书、节能冰洗、商用显示和LED照明及上游芯片。尽管创维对这些子公司准备了两年的培育期，但无疑未来他们将是集团新的利润增长点。

    张学斌比较理想的企业扩张模式应该是，在企业大了以后，靠企业的内部能力去推动企业的发展，而不是受制于外部的资源和发展机会，“相对同行来说，政府的资源我们拿得最少，我觉得关键还是要靠自己、靠市场去争取资源。”

    事实上，近些年T C L和长虹等敢于扩张和投入，很大程度上的确是因为有非市场的力量在推动。在清华大学经管学院领导力研究中心研究员秦合舫看来，不管是社会资本、政府关系还是与大的海外跨国公司的协调能力，不管是治理结构与社会资源，同在深圳的TCL都比创维强很多。比如在液晶面板的投资上，TCL就显得主动和大胆很多。

不盲目玩液晶面板 投入芯片开发

    不玩液晶面板

    对于国内家电厂商来说，在液晶面板技术上没有话语权是最大的痛。过去数年，电视机市场从C R T向液晶电视转移，拥有面板工厂的跨国巨头份额大幅上升，而国内的家电企业却始终受制于人。

    张学斌当然也知道在技术上受制于人给企业带来的压力，加上由T C L主导的华星光电8.5代线高达245亿元的单项投资，不能说这对创维没有一点触动。但张学斌更清楚的是，液晶面板行业已经发展得相对成熟，竞争对手都有着很强的实力，同时液晶面板市场的变化也比较难以捉摸。2008年金融危机时，全球消费电子市场遭遇重创，液晶面板的需求随即也迅速下降，但仅仅几个季度后，液晶面板市场就迅速转暖，至今供不应求。

    因此可以说，这个需要投入巨资、而要去预警其市场景气周期又是一个巨大难题的领域，创维不愿去触碰，“在面板上我没有去主导，只是参与投资。参与投资的好处在于，首先我们能保证供应链，第二个是有一定的成本优势，另外，国外巨头们推的新技术，我也一定能最早知道，那么我的终端产品就不会落后。中国的企业要想在面板上有所突破比较难，因为你始终比人家晚了一拍，而且人家的投资早已收回来了，我们现在才去做，成本比别人高很多。”

    对于创维这种在核心技术上参股而不控股的方式，TCL的李东生曾有过自己的看法。他认为虽然L G D、三星电子在中国的高世代液晶面板生产线投资计划相继敲定，但是由于我们与三星、L G是中国市场上的竞争对手，即使我们参股这些企业，在中外阵营竞争激烈的时候，中国企业说话也算不了数。在关键的时候，这些面板厂商特别是韩国、日本的，会考虑到终端市场和你竞争，关键时候掉链子的情况常有发生，这也是李东生下决心豪赌液晶面板的重要原因。

    而在秦合舫看来，如果没有大的风险，在TCL、京东方等国内厂商的液晶面板面市以后，国家可能会出台一些产业政策对国内的面板制造企业实施贸易保护，“现在进口面板的关税是5%，未来可能提高到10%，这就把你从外边进口的通道壁垒提高了。而创维背靠国外大公司的方式，不仅在成本上没有明显优势，而且还可能受制于其技术的发展。”

    当然，面对这样的“困局”，张学斌并不是没有采取任何行动。从去年开始，创维就专门投资成立了一个新公司，在LED芯片上进行实质性布局。“为了做强我们的核心产业，我们主要是在产业链上游进行了投资。电视产业的核心部件除了面板之外，还有芯片，而这一领域人们的关注很少，投入也相对较小，投资这些领域反而有可能赢得收获。”从战略投资的角度考虑，创维还成立了一家合资公司，投入到了OLED即下一代显示技术的研发上，创维还专门与L G成立了一家联合的研发公司，用来做LCD和LED的部分研发。

    对于在新技术领域的研发和投入，张学斌坦言风险依然很大，“拿芯片技术来说，我们还投资了一家芯片设计公司，在深圳应该说是单体最大的投资项目。这是我们发展的实体中心，我们要求达到10个亿。这么做的目的，主要想弥补我们在液晶屏上的短板，虽然风险很大，但是我们在芯片上完全有可能赶上国外品牌，因为下一代显示技术我们是有机会的。”

谁掌握了终端用户，谁就掌握了一个金矿

    终端话语权

    事实上，全球彩电产业技术的变化速度一直很快。在三网融合、3D等新概念、新技术不断加强的情况下，彩电业传统的规模放大型竞争模式已难以适应当前的市场竞争。

    在此背景下，张学斌认为，当前全球彩电产业的发展正面临着从硬件到软件、从服务到内容的融合，这就给彩电企业的未来带来了两个大的发展方向。首先是硬件的空间增加了，3C融合以后，一些新的产品形态就会出现，以前单一的产品功能开始有了娱乐、通讯、办公、看电视等可能，使得产业的界限日益模糊；另外，3C融合以后，增值服务的空间也会变得越来越大。“只要你敢于去创新和想象，你就可能造就一个新的商业模式，这个产业放大了很多倍。”

    在张学斌看来，互联网时代彩电产业正在通过终端掌握话语权，“为什么现在三网融合的播控平台打得头破血流，说到底就是争谁能够掌握终端用户，你掌握了终端用户，你就掌握了一个金矿。”

    换句话说，未来企业的竞争将主要体现在两个方面：一个是企业技术创新与模式创新的能力；另一个就是企业与用户沟通的能力，只有将用户需求与企业自主技术创新结合，实现消费需求感知与企业创新协调，才能创造新的市场。

    “互联网最大的特点就是你如何把消费者连住，要达到这个要求就必须通过电视这个终端，此时的电视就成了这个链条里非常重要的一环，话语权也就增加了。”对于家电企业来说，未来也将不再只是做标准产品，而是通过各自不同的软件以及硬件的设计，满足客户特定的内容提供的需求。无疑，电视厂商之间的竞争将演变为平台之间的竞争。

创维的改革离不开老板的推动

    创维的转折点在于上市。作为一个家族企业，上市之后的创维遇到了很多困难，而正是解决这些困难的过程，使得创维有了质的变化。

    2001年我加入创维的时候，也是创维最困难的时候。当时主要的问题在于老板和经理人之间有不同的意见，因为这个问题没有处理好，直接影响了创维的发展。我到了创维以后，感觉最困难的就是人心比较散。一些高层都走了，研发人员也走了很多人，项目也做不了。我去了以后最主要的任务就是解决职业经理人和创始人的关系问题。

    当时创维已经上市，上市公司的治理要求创维内部必须改革，这就需要有人去推动。比如职业经理人制度，由于我们的职业经理市场本身的不完善，职业经理人本身素质有待提高，再加上企业本身也有一些问题，就需要大家形成一个共识，把其中的利害关系厘清，把管理机制、激励机制建立起来。让职业经理人靠制度、靠流程来管理企业，每一个人在某一个环节能发挥最大的作用，不能因为某一个人而对公司造成致命性的伤害。除此以外，大家要有一个共同的理想和目标，同时各自分享各自应得的发展成果。

    这个过程其实比较痛苦，比方说那个时候需要实行分权管理，开始老板会觉得很奇怪，为什么我不能管？但公司要运行，他不去推动这个事情肯定是不行的。因此可以说，创维的改革一定是以老板为主导去推动的。

    创维的改革能够成功，有一点我觉得非常重要，那就是大家都要把创维当作一个事业来做。这样我们跟老板“争取权力”的时候，老板也会认。我们要这个权力，出发点是为了公司的发展，是为了我们的事业，而老板也是为了公司的事业，大家就很容易达成共识，也就很容易让步。这个应该是最高的原则、基本的原则。我觉得并不是只有企业家才能有企业家精神，职业经理人也能有企业家精神。什么是企业家精神？那就是他要把企业当作他一生奋斗的事业来做。

    对于我个人来说，我觉得在创维这十年，我们作为其发展过程中的一个参与者、推动者，在治理结构和制度化方面的建设对企业产生了深远影响，这是最有意义的事情。

    当然这种制度的建立是需要外界环境推动的。老板一开始也不愿意改变，但是环境给他的压力让他不得不去思考。这就像一个无解的命题，到底是英雄造时势，还是时势造英雄？创维能够稳步发展，就在于制度的作用。在老板出事之前，创维的制度就已经建立起来了。老板是在2006年7月7日正式入狱的，当时对他的限制比较严，我们去探望他，见个面也说不上几句话。进去之前老板也没有什么安排，我们就是沿着制度规定的方式在做。现在老板出来以后，他也不到我们公司，来了也从来不跟下面的人见面，可能去做一些自己的事。当然作为大股东，他也会关心企业的发展，也会在旁边看我们，比方说哪些地方有改善，哪些有问题，但是意见是一个建议，我们现在已经形成了决策机制，大的决策权是董事会，我们全部是职业经理人，老板太太一个人“一票”，但是董事会“一票”不能左右任何东西。

    但这并不妨碍我和老板之间的亲密关系，我原来叫他董事长，现在叫他老板。