张学斌布局 创维四年和谐演变

    一改此前低调行事的风格，创维集团董事局主席兼总裁张学斌近两年频频闯入人们的视野。

    当前中国企业界关于创始人与职业经理人夺权的纷争不断,去年市场上也曾盛传保释出狱后的黄宏生将重掌创维。但事实证明“夺权”的担心是多余的,业界和资本市场用实际行动表达了对创维职业经理人模式的肯定。

    “老板”不在的这些年，张学斌带领创维从危局中稳步成长。创维的核心产业电视业务，目前占创维整体收入的85%左右，根据奥维咨询2009年的数据，创维液晶电视的国内市场占有率排名第一。

    纵观家电行业，与海尔、海信、TCL、康佳这些品牌相比，创维是国内惟一只做电视的家电企业。如今，已经完成了从早先的“绝对多元化”到“相对专业化”的过渡，一切就绪的张学斌决定做“加法”了：“创维近几年来，完成了包括机制、体制、人力资源、内部管理、产品等在内的十个方面的转变，这十个转变让创维具备了快速增长的能力和再扩张的资格，所以从2009年开始我们尝试性地进行了新的产业布局。”

    第一个50亿，创维做了12年；第二个50亿，创维做了5年；第三个50亿，创维做了3年；第四个50亿，创维只做了1年。张学斌的目标是，5年之内创维做到500亿，十年之内做到1000亿。

    敢多元化了

    和TCL、康佳、海信敢于冒险的经营风格比起来，创维这些年留给业界的印象是“稳步推进、小打小闹”。

    为什么创维在面对市场机会时畏首畏尾，规模迟迟上不去？除了张学斌审慎的企业经营风格，可能还和创维作为一个家族企业的蜕变过程有关。

    当初打动张学斌的就是黄宏生为他描绘的创维的远景，“那时候对创维并不了解，但是黄总讲话非常有激情，他口中的创维不仅做电脑科技，也做互联网和软件等等。”

    就是这样一个多元化的企业集团，在2004年的时候遭遇了一场重大变革。出事后的黄宏生将“全权处理创维事务”的重任交给了张学斌，而对于动荡中的创维来说，首要任务无非就是一个“稳”字，“以前我们是没有集团概念的，各个产业公司各自为战，靠自己去发展，我们投资的公司大都是自生自灭。”这些公司不仅对集团没有利润贡献，有些公司甚至对集团来说是一个拖累。

    为了保证公司的现金流和稳定的利润，张学斌开始做起了“减法”。他先后砍掉了光电、小家电等不赚钱的业务，一直到2008年6月将创维手机80%的股权以“1元加1港元”的价格转让出去，创维的“减法”战略才算告一段落。

    在打好收缩战的同时，创维在2005年又做出了“做强彩电主业”的战略规划。从2004—2009年，创维最大的投资就是对液晶电视产业链的布局。张学斌告诉《英才》记者，始终不渝地集中精力做强电视产业，不仅是因为看好这个产业的市场空间，更是为了让创维在液晶时代提高自身的整体运营绩效，“这么多年来，我们一直从内部去锤炼创维的竞争力。我们对集团重新进行了定位，近两年的创维，集团的管控平台开始逐步建立起来，整个集团在战略规划、资源配置与营运管控方面的能力也提升了。”

    应该说，创维是幸运的。不仅赌对了液晶电视，而且专注于液晶电视的结果还让其抓住了最佳发展机会，“从我们的财务报表可以看出来，比如去年，虽然我们和竞争对手都不知道对方到底挣了多少钱，但是创维的盈利比却是最强的。我们总的盈利规模超过好几个竞争对手的盈利规模加起来之和，这说明创维的综合竞争力还是强过对手的。”

    尽管如此，投资者们更关心的却是，在电视产业里创维能持续增长吗？经营单一产品难免会遭遇“天花板”，因此，核心产业做强之后的创维，要想做大还需要找到新的增长点。

    如今，内部管控平台已经搭建就绪的创维，在完成了“1”的建设之后，计划往“1”后面添“0”了。除了在电视、机顶盒和安防方面的投入以外，今年以来，创维集团又新成立了三个子公司，分别为创维电器、创维冰洗和创维LED照明，涉及移动电视、电子书、节能冰洗、商用显示和LED照明及上游芯片。尽管创维对这些子公司准备了两年的培育期，但无疑未来他们将是集团新的利润增长点。

    张学斌比较理想的企业扩张模式应该是，在企业大了以后，靠企业的内部能力去推动企业的发展，而不是受制于外部的资源和发展机会，“相对同行来说，政府的资源我们拿得最少，我觉得关键还是要靠自己、靠市场去争取资源。”

    事实上，近些年T C L和长虹等敢于扩张和投入，很大程度上的确是因为有非市场的力量在推动。在清华大学经管学院领导力研究中心研究员秦合舫看来，不管是社会资本、政府关系还是与大的海外跨国公司的协调能力，不管是治理结构与社会资源，同在深圳的TCL都比创维强很多。比如在液晶面板的投资上，TCL就显得主动和大胆很多。