长虹：抢占家电产业制高点

    三次管理巨变打造智慧型企业

    美国通用电气总裁杰克·韦尔奇认为，完善的综合管理体系和发展战略是获得和保持企业经营成功的重要因素。当前，越来越多的国内企业陷入了单纯发展规模的“怪圈”，而忽视了公司的管理问题。从本质上看，精细化的管理背后是对消费者需求的准确把握，盲目追求规模增长，而忽略消费者需求的企业注定是无法持续成长的。因此，要实现企业的持续稳健发展，前瞻的发展战略与精细化的科学管理是缺一不可的。

    正是基于对发展战略和企业管理的高度认识，为了更加快速、准确地把握消费者的需求，在实施“三坐标”战略的同时，长虹在组织结构调整上也实施了“三步走”战略：

    一是改革长虹的“火车头模式”，建立“联合舰队”，实现从线性向矩阵结构的转变。2004年，长虹确立“以财务为主线，以利润为核心”的经营思路，通过财务管控促进公司研发、采购、制造、销售等各个环节的改进。同时，长虹一改原先集团大包大揽的集权模式，把经营职能下放给各个产业子公司，让子公司直接面向市场，实现了由行政协调向市场需求调节的战略转型。

    二是在精细化管理变革理念的指导下，长虹于2006年开始依照产业关联度对产品线进行梳理，将属于同一产业链条、产业关联度高的企业组成SBU(战略业务单元)，充分发挥产业协同效应。长虹集团将旗下产业组成多媒体、白电、海外事业、零部件、IT、服务业、房地产、新能源和新业务等九大战略业务单元，战略业务单元成为独立的利润中心，形成了清晰的总体经营与业务目标。各个业务单元实现了经营的灵活性，不仅增强了企业的执行力，而且也提高了企业的经营和管理效率。

    三是做实SBU，实施以“大”管“小”。目前，长虹有意识地从51家产业公司中选出9个规模和效益更有优势、部门和人手比较充裕的公司，由这9个公司分别管理同一业务单元的产业公司。以广东长虹为例，它被委托管理中山长虹和其他海外子公司，集团的日常管理和考核只到业务单元层面，而具体的盈亏则由广东长虹自己协调。这样，企业对市场的反应更加及时、有效，内部的资源配置效率也大大提高。

    在进行组织结构调整的同时，长虹大力推进企业各项系统的信息化建设，将公司各个环节系统地连接起来，构成长虹“高速列车”的架构。目前长虹的ERP（企业资源计划）系统覆盖了采购、销售、财务、服务、生产、物流等领域，长虹理顺了物流、资金流、信息流，形成了信息化管理闭环，准确快速地把握消费者的需求。信息化为长虹夯实精细化管理带来了显而易见的好处。信息化使得长虹集团在核心业务层面实现母子公司统筹发展，不仅提升了系统经营效率，而且降低了经营风险。这样的场景在长虹屡见不鲜：长虹集团高层坐在电脑前，实时看到各种经营数据，根据数据迅速做出决策。对于一家员工超过7万人、产品卖到100多个国家和地区的企业来说，这是一个了不起的成就。

    从企业战略角度来看，技术创新战略与企业的组织架构是一种协同关系，科学的组织架构保证技术创新的有序进行，而持续的技术创新又推动着企业的稳定发展，不断完善组织架构。从本质上看，在二者的协调统一下，企业才能够快速发掘和满足消费者需求，同时不断地完善技术创新体系，这是中国家电业在世界范围谋求话语权的必由之路。