张学斌：3C融合由市场最终决定

创始人与企业：企业要靠制度来维系

    ，要跳出个人因素

    主持人：提到创维，大家还是绕不开创始人黄宏生先生，他7月份从香港出狱以后，很多媒体关注这个事情。您跟他接触，应该有十年的交往，这背后想必有很多故事。我们其实还是很关心，黄宏生黄老板跟创维的关系，他现在是以什么样的角色来参与创维的发展？

    张学斌：这个问题我想不能局限在谈那么一个个体，一个个案。我觉得应该把它放到中国民营企业发展的历程里面来看，可能大家看得更清楚一些，也许创维的过去、现在和未来，基本能够勾勒出中国民营企业发展的历程。

    中国的企业真正意义上讲公司那是历程没有多长时间，改革开放应该说前十几年，基本上中国没有真正意义上的公司，因为我们那个时候经济是从一个计划经济到市场经济的过渡期，大家知道我们最早的时候叫做计划经济为主，市场调节为辅，到后面有计划的商品经济，到最后市场经济。真正市场经济那是在90年代以后，这个之前，我们这些企业还不是严格上的市场经济环境里面的一个企业，也不是严格意义上的一个公司。

　　所以说，我们如果说从这样来看的话，真正中国的企业发展历程并不太长，它经历了很多个时期，如果说我们从大的方面来讲，中国企业在市场经济建立之前，这个体系建立之前，基本上是以机会为导向的这么一种经济主体，因为那个时候有很多机会。产品是非常短缺，很多东西还有在双轨在运行，有计划的指标，那个时候如果拿到批文就能发展，产品能够出来，不管产品好与不好，就能卖得出去。

　　真正进入市场经济以后，这些情况就改变了，企业的组织形态也是发生这种变化。以前靠个人，个人有能力，他有关系能够拿到这些资源企业就可以发展，但是一旦真正进入市场经济，它是要求这个组织有一系列的架构，要有一系列公司的管控程序，这个企业才能真正健康发展，真正从一个机会导向一种模式转向真正一种能力导向，所以企业经历了这么一个过程。

　　创维也是经历了这个过程，在之前只要把产品做出来一定会卖得出去，别人会提着现金在那儿等着提货。但是90年代中期以后，市场发生了变化，也就是中国真正的步入到市场经济，这个时候要靠企业的能力来获取市场，能够获得发展，这个时候大家都会比较关注我们公司内部的管理，公司内部的管控。这个时候不完全依赖于某一个人，靠一个体系维持公司正常运作。

　　我们一个国家是这样，一个企业也是这样，最根本是靠一个制度来维系的，这个时候跳出个人因素，个人因素不是没有，会小，这些年创维尽管经历了很多事情，但是公司仍然保持一个健康发展，其实已经说明创维已经进入到一个真正的公司化的管理的架构年代，按照制度去做管理，这个时候不会因为某一个人他的变化而影响到整个公司的发展。我觉得很多中国企业在经历了这么一个过程，有的已经走过，有的正在经历。

治理结构不断改进：百年企业需要制度建设

    主持人：从您的个人经历看，最早在国有企业，后来在创维这样的以个人为主导的上市公司，治理结构不断变化，或者说见证了中国公司的治理机构的优化和升级的过程。过去大概四、五年间，以您为代表的创维管理团队，给创维整个公司的治理结构具体带来哪些变化？

    张学斌：任何一家企业一定要从自身发展来考虑它的管理的问题，公司的管制问题，我们讲了叫“治理结构”，因为它是一种自发的、内在的一种需求，如果你要想能够持续发展，他一定是不断学习的企业，学习型组织。一定要看今天存在哪些问题，今天采取哪些方法可以去弥补，未来可能这些问题就不存在了。所以创维一直也在做这个工作。

    其实我们在2000年那一次职业经理人事件（销售总经理陆强华拉走了100多名销售骨干，创维集团营销系统遭遇重创）已经暴露出公司治理方面的一些问题，其实那个时候已经暴露了。从那以后我们一直在思考，在改进我们公司内部的制度和我们公司的治理，实际上已经在做，只是说从04年、05年我们把这个进程加快了。如果你要说具体，其实这个也很简单，公司管制也很简单，跟国家的治理也是一样。你怎么运营这个公司的，怎么运作这个公司的？

    比如我们公司有若干个利益相关的各方，有股东，有经营决策的，有日常运营的，有员工，还有社会各方面的。如何把各方的职能或者功能充分的发挥？如果发挥好了，公司运转很正常的，需要把各自的职责非常清晰，我们实际上把各方职责进一步明细。

    比如股东会你是干什么的？以前股东会和董事会混在一起了。比如说董事会应该承担什么责任？以前董事可以不承担责任，真正意义上的公司董事的责任是最大的，所有的公司运营结果都是由董事来承担。在这之前不是很清楚，然后经营层究竟向谁负责？所以在04年以后，我们把这些工作更加明晰，你要想各方都要真正履行好你的职责，就要求各方专业性很强。如果专业性不强这个公司做不好。比方说董事会，如果董事会成员本身的专业性不够的话，这个是做不好董事会的工作的，我们就要董事会按照这种要求重新进行改组。

    我们董事会和经营层的关系究竟以什么方式来进行管理，我们要进一步明晰。主要董事会对于下面经营层来讲，我们主要是在制定战略，进行资源分配，人员的考核，目标的确定这些方面做工作。下面要放手，真正实现分权的关系，不是一个简单的授权关系，分权本来应该他的就要让他去做，这样把我们内部的公司治理就确定下来就比较顺。我认为这是保证企业持续、健康发展，或者我们讲科学发展的最根本的东西，一是制度，如果不是这个的话，它会受很多人为因素的影响和干扰，一旦这个人有什么事，每个人生命都有限，企业可以做到无限，但是人的生命是有限的，我们可能哪一天人力也是有限的，也许哪一天我就做不了那个工作，我的能力有限可能管控不了，那是很正常，我相信这是很正常的。但是这个体系还要正常运作，要靠这个体系去保证。我们认为一个百年的企业，它是基于一个良好的制度基础之上才能做到的。

多元化策略：核心产业做强，相关产业做大

    主持人：张总对整个公司治理结构进行了仔细的剖析，其实对创维来讲，可能还有一个大的战略问题：中国有很多不同类型的家电企业，像海尔这样，可能什么都做，像格力这样比较专注。创维在您的领导下，有没有在多元化、专业化方面做一些战略的新的转型呢？

    张学斌：其实我们的战略就是核心产业做强，相关产业做大。企业要想生存，因为现在这个市场竞争非常激烈，不是说你看哪一行没有什么竞争，其实行行都竞争很激烈的。每一行你要想做好都不容易，所以我们要把核心产业做成一个强势的产业。

    所谓这样的强势，我们有几个标准。如果你要想做成强势的这种产业。

    首先，你必须是，在这个行业里面技术标准可以提得出来，如果你推一种技术，行业会跟着你走。我们看很多强势品牌在行业里面就是这样，他做什么，别人跟着做，这就是第一个标准。

    第二，一定是市场标准制定。有这个技术并不一定真正能够形成市场，你能够有一个好的技术，同时要能够引领市场，市场上我能卖这个东西，大家都可以去做。

    第三个，可能是管理标准的制定，如果你运作得好，你是行业里面强势品牌，这个行业里面你给予了很多管理的理念、管理的方法，这些方法在这个行业里面是有效的。如果能够做到这样，你肯定是行业的佼佼者，那真正做强了。

    做强，综合体现在你的盈利能力比别人都要强，你的持续盈利能力要强。不是说一年盈利，那不行。今年盈，明年巨亏，亏了又盈，这个不是最强的，强一定是综合竞争力，最终体现为持续的盈利能力要最强，这才是做强了这个产业。

    我们创维公司的战略，首先集中资源把我们彩电这一个产业做成强势产业。当然如果你光靠一个产业，公司的发展总是不断的增长，一个产业也许哪一天就会遇到天花板，但不是说这个产业就没有这个空间，它有空间，总体空间可能是有限的，但是企业空间还是可以增长的。但是总之，饼不大的时候，你想多抢一块，这个所投入的资源会更大，如果这个饼是不断增大的时候，大家都觉得很好容易获取增长。

    如果这个饼本身在缩小，那你要去增长，这个就比较难了。所以说在传统的产业，彩电的本身也还是有增长，由于技术进步，产业转型，增长也很快，这个产业继续把它做强。但是企业要持续做大，还是要培育一些其他产业，但这个其他产业我们怎么做呢？创维认为，如果我要跨行去做，我们不去做，我们要守住基本的底线，再有多的机会也不会看它。

    主持人：以前的手机最后就退出来了。

    张学斌：其实手机应该讲还是一个相关的，因为跟我们的视听相结合的，终端还是一个视听产品。这个退出，我们是把主要股权卖掉了。所以我们在相关产业里面去希望能够获取新的增长机会，因为相关产业，毕竟我们技术，市场比较熟悉的，人才也比较容易获得。

    主持人：您说的相关产业具体指哪些呢？

    张学斌：比如跟我们电视相关的，我们首先是做电视。电视做了以后，我们做机顶盒，机顶盒就是电视接入的这一块，这个市场空间本身也是非常大的，机顶盒也有很多发展的方向，比方说我们做安防监控，比方说我们做液晶模组，大小尺寸我们都做。

    主持人：往上游走？

    张学斌：对，我们有做模组，原来我们做汽车电子，我们做精密科技，现在正在准备进入一些新的，比如说LED背光，光源，这个都是跟我们非常相关的，而这些产业空间也是非常大的。当我跟我们原来的核心产业是有非常高的关联度的。所以我们主要布局做这些产业。

金融危机的影响：国内品牌弯道超车

    主持人：我们从上个月发布的创维半年报来讲，营业额和利润也都达到了历史新高。创维在您的领导下其实也取得非常大的进步。在国际金融危机情况下，整个市场发生很大变化。具体来讲，很多人会关心整个民族品牌跟海外品牌的竞争。从现在来看，到底创维包括其他民族品牌，跟海外品牌是怎么样一个市场份额，和一个实力的对比呢？

    张学斌：首先我想，中国的企业，它的竞争力主要表现在中国市场，海外市场整体来讲还是分得比较小的。无论是哪一家企业，整体份额都比较小。

    如果单从中国市场来看，应该说金融危机尽管是一个危机，但是对于中国企业来讲，还是一个非常好的一种机会。实际上从危机开始，我们就在分析，对我们有影响，但是更是机会，应该说机会大于挑战。原因是这些全球性的品牌，他们受到冲击更大，因为他们的主要市场是在这些发达国家，而发达国家对金融危机的冲击是最大的，对我们来说还是比较有利，这个时候我们看到国内的品牌在中国市场今年应该是打了翻身仗，我们市场份额远远超过外资品牌，我看到有统计数据，我们大概在全国推动市场来看，70%以上市场份额是国产品牌。

    主持人：跟以前掉了个个？

    张学斌：对，即使在中心城市，现在国产品牌也不处于逆势。我们往往看到，超越往往在最艰难的时期，或者拐弯的时候才能实现超越，马拉松比赛最艰难的一段往往是你实现超越的，我们说赛车往往是拐弯的时候你才实现超越的。

    主持人：有些人可能怀疑，我们的国内企业，只是聚焦在品牌和营销渠道上，但是在上游还是有很大弱点，包括您刚才说的面板和模组方面。这些方面现在都是被中国台湾，或者韩日控制的吗？还是另外一种情况呢？

    张学斌：我觉得这是一个产业分工，液晶产业应该说真正的发展到电视领域里面，也就是最近三、四年的事情。04年、05年开始，真正就这几年，应该说这个产业还是一个高速成长期，不是一个成熟期。在这个高速成长的前期，如果说这个起步比较早的地区，我相信它占有一些领先的优势，但这个产业一旦发展，我相信这种格局一定会改变。

    你可以看到，像面板，中国现在已经投入了面板厂，已经开始有了。我们之前是五代线，那是不能做电视，现在我们看六代线，京东方在合肥有了六代线，京东方在北京有了八代线。我们看到夏普把六代线搬到南京，另外也要做一条八代线，我相信不会太长时间，还会有八代以上的线条落户在中国。

    为什么这么多线在中国，不在台湾，不在韩国去做呢？如果从他们产业优势来讲，一般理解那个地方更容易垄断市场，但是中国本身有中国的优势。

    第一，中国有庞大的单一市场，我相信明年中国将成为全球液晶彩电的最大单一市场，超过美国。美国3千多万台，我相信明年中国肯定超过美国，今年我相信就有三千万台左右的液晶电视量。首先是有一个庞大的市场。

    第二，中国有非常强的制造优势，这是其他地方根本没法比的，既使说现在有一些地方，有一些发展中国家也在做制造，但是它跟中国来比，它的竞争力不如中国，差得远。因为中国不仅仅是有丰富的劳动力，更重要有完整的产业链，这个产业链非常完整。所以说中国是有非常强的制造能力。这个液晶你知道尺寸越来越大，运输途中运输费用、包装、损耗非常大的，一定要在这个地方来设厂。加上我们中国本土的企业也在奋起直追，所以这个产业格局马上就要改变了。

    我不认为我们没有液晶面板，即使说没有，我们也没有显示出我们竞争力就不如别人。实际上大家回顾一下，我们在CRT（显像管电视）时代，其实一些合资的CRT厂都是外国的，只有彩虹一家是我们中国本土的企业，其他都是国外的，我们一样可以成为全世界最大的制造基地。我相信液晶时代来临，这种格局不会有大的改变，我相信还会呈现这样一种局面。

渠道变革：城市网络多元化 农村自建通路

    主持人：您刚才提到中国的液晶面板的国内销量会达到3000万是吗？其实比去年翻一番。

    张学斌：一番还要多，以创维数据来看，我们增长了接近3倍。

    主持人：这个很大的增量，怎么分的？是来自农村市场，还是二三线市场？

    张学斌：增长最大是农村，三四级市场是增长最大的，因为一二级市场平板的导入比较早，还是在增长，但是增长的速度不如农村，因为农村当然原来基数比较小，增长比率肯定高。

    主持人：这跟家电下乡有关系吗？

    张学斌：有关系。我想液晶的增长是两个方面，第一，从电视的总量来看，今年并没有增长，从电视销售总量来看，结构上变化了，CRT迅速的萎缩，以创维为例，我们是百分之八十几的比率都是液晶，CRT已经占到百分之十几，销售占到5%，都不到了。所以这是结构变化是最重要的。

    当然，家电下乡和以旧换新，尤其是家电下乡。因为以旧换新刚刚开始，家电下乡已经持续了一段时间，对推动农村液晶电视销售应该说是起到促进作用，催化剂的作用，让它一下子燃起来了。

    主持人：另外我想问销售渠道问题，因为在大中城市像国美、苏宁这样家电连锁卖场，可能控制很多这样的通道以后，我看您刚才也讲到在大中城市利润率是很低的。对彩电厂商来讲，在农村，或者二三线市场，创维是怎么走这个渠道的，是自建渠道，还是有什么方式？

    张学斌：有两个问题。首先讲城市市场，城市市场，应该说家电连锁是一种新兴的，或者说一种新的业态，它的发展历程实际上大概算起来就十年时间吧。它之所以能够如果快速的成长，应该说他代表了先进生产力，为什么呢？他把中间渠道压缩了，对于整个产业链来讲，对消费者来讲，是大家乐于接受的，非常欢迎的一种新的业态形式。我相信家电连锁这种方式还会持续的发展，当然它会不会经营上有改变，盈利模式会不会有改变？我相信也许会随着市场变化有改变的。不管怎么讲，这种新兴的渠道模式，或者业态，仍然是非常具有生命力。最后一定会寻找到各方都能有利益的一种方式。

    你想，它是一个产业链的一个环节，如果这个环节不能为产业链上所有各方带来价值的话，那么这种方式肯定是一种落后的，它会被淘汰的，它既然是一种先进的，我相信一定会能给各方带来价值。

    主持人：会有新的渠道崛起吗？在城市？

    张学斌：现在没有看到新的渠道，但是我们看到渠道多元化已经出现。比如超市的液态形式，家电销售增长非常快，比方说以一些传统的渠道，比方说百货，现在家电部门业务调整以后，也是呈一个快速恢复的状态。另外还有像网上，互联网的销售，这种方式成长也非常快，我们看到北京有京东商城，有星期天，有四季电器，非常快，我们看淘宝，淘宝现在成长都快。

    越来越多人就能够接受在网上去购物，也许网上购物这种方式是未来另外能够有非常快成长速度和大的成长空间的一种新的业态，因为它更能够省成本，为什么说家电连锁能够受到大家欢迎，是因为跟传统的渠道模式相比，它更加的高效，成本更低。我们看到网络应该是更高效的，成本更低，我相信未来它也是一个非常有发展前景一种的新的渠道模式，这是从城市来看的。

    那么农村对创维来讲，我们还是没有自己去建真正的渠道，但是我们自建通路，我们的终端不是自己开的，但是我们通过自建的通路，能够有效的管控到终端，这是我们一直以来的策略，因为全中国市场那么大，你要每一个点开专卖店，应该说管理难度非常大，成本投入也是非常高的。因为每个地方市场又不一样，环境不同，你要去管理是非常难的。那么这些地方往往是适合于那些小规模作战的，游击作战方式比较容易。我们简单的发票问题都很难搞，消费者那么多发票怎么开？那些个体的夫妻店，可能是不开发票的是包税的。所以我们没有直接去终端建终端的销售点，但是这个通路是我的，我们已经把我们办事处设在这些一线，让我们能够有效的指导和管控终端，我们认为这种方式还是比较适合中国国情和创维的实际情况。

互联网电视促使产业空间巨变

    主持人：提到技术创新，中国彩电企业有自己的特色，比如说创维的酷开电视，以及最近比较热的互联网电视。您对创维技术创新的方向大概是怎么样的一个把握呢？

    张学斌：创维一直是高度重视技术创新。如果我们回顾一下创维发展历程，实际上我们都是以创新、以新的技术不断的导入能够把它产业化，来带动企业，不断的成长的。我们推的这些技术，都是市场最先推出来的，很多技术都是我们第一家推，推了以后很多人跟的。

    比如我们最早CRT时代推纯平，我们推逐行，我们推745赫兹等等。后来连液晶我们开始第一家推动态背光调节，叫平面技术，推平稳技术。我们第一家推酷开电视。

    酷开电视应该说是革命性的一个产品，对彩电来讲是一个革命性产品，彩电在酷开推之前基本上是一个接收信号，你有电视信号过来，我就接收了以后把它显示出来就完了，它只是一个接收，解码、显示这个简单功能。如果我们把它跟计算机类比的话，这个相当于以前的单板机，作为一个单向控制，单向控制，就像我们在生产线上，流水线上做一个流水线的控制，这个以前叫单板机。

    从酷开电视推出以后，它就是严格意义上是多功能，有操作系统的真正意义上的电脑了。因为酷开电视首先有一个CPU，是要有操作系统。我们用linux操作系统自己来开发的一个产品，是进行多任务管理。比如说电视信号进来以后能够显示，你要唱歌，你要卡拉OK，你要在互联网下载RM格式也可以播放，所有这些以前传统有线电视解决不了的，必须有一个强大功能的CPU，有一个操作系统来进行管理，所以实际上这个产品已经是革命性的已经融合了3C的雏形产品。

    我们讲3C产品是不可能一步到位的。我们以前互联网公司都想一步都到，实际上是不能一步到的，要分步骤来实现的。我们酷开电视已经推了好多年，到现在为止还是全球第一家这样的，把唱歌，放RM这些互联网的东西都可以放在上面。另外为这个，我们还有一个酷开网提供内容，这些都是一种完完全全创新，创维这么多年来成长历程，发展历程都是靠技术引导，这样能够成长起来的。

    我们技术创新究竟是什么呢？创维整体思路就是，一定要解决消费者问题，像我们的创新不是从研究所、实验室来的，我们是在调研消费者他有什么问题，你需要我解决什么问题，从这个角度我们再去定义技术，所以我们是反过来的，不是是先有了这个技术，把这个技术移植过来做成产品。我们所有产品都是创维第一家提出来要做这个东西，这种技术要解决什么问题，然后再找有关方面，能够把这些技术整合在一起，整合在一起还要加上我们自身的力量一起来把这个做成产品。

    我们的技术创新是源于市场，但是高于市场，从市场开始，从消费者需求开始，但是我们往往能够提供给他们一个超出他们想象的一些功能的产品。所以这是我们的技术研发和或者我们讲技术创新的基本思路，一直坚持会是这样的。

    主持人：最近比较热的也是互联网电视，从更大的范围来说，互联网和有线电视网其实也是走向融合，您刚才也提到3C融合。您觉得未来几年，中国家电产品，特别是彩电，会往哪个方向发展？

    张学斌：我想，融合肯定是一个大的方向，因为融合以后为消费者带来更多的便利。我们在家里面，大家觉得很不方便，我有一条电线进来，有线电视一条线，电视的可能要装宽带，或者ADSL，有线的可以上网。对我们来讲，最终让消费者买单的，实在是一种浪费。

    由于这个网不融合，所以3C就很难融合，三网不融合，3C比较难融合的。现在从3C开始先想办法把它部分融合，然后推动这个网络可能最终走向融合，这是一种大的技术趋势，但是这里面已经继承的有了部门的利益问题，像中国本身就是有部门的利益问题，但我相信市场这种发展和变化，市场的力量是最终的力量，我认为最终还是市场的力量，最终还会走向融合。

    比如我们互联网电视，电视以后是什么？它是一个家庭的娱乐终端，因为它不是一个电脑，我们说是个人娱乐终端，这是一个家庭在一起的娱乐终端，家庭娱乐和个人娱乐是不一样的，以后还会沿着家庭娱乐终端这个方向发展，不断扩充功能。从产业来看，由于数字化以后，带来巨大变化。我们说信息化改变了整个人们的生活，改变了世界。信息化的基础，真正讲我们叫数字化，由于数字化以后，使得彩电本身不仅仅是一个节能的娱乐终端，它是一个非常有价值的情况。由于互联网电视植入以后，每一台电视可以讲有了一个独立的IP地址，未来可以做很多很多的服务，或者说有很多产品可以在上面走的。

    所以我相信，互联网电视一定是方向，互联网电视兴起以后，一定会使得整个产业空间发生巨大变化，那么它的内容提供，或者说服务会形成一个庞大的市场需求。就像我们手机，手机最早是干什么，就是通话，有了通话以后，有网络游戏，可以上网，可以发短信，增值的东西都出来了。有了互联网电视出来以后，我相信会有很多增值服务，和内容提供，会创造非常多的机会，这个既是为产业提供机会，也会为这些硬件厂家，或者终端设备厂家提供了非常好的发展机会。我们认为现在这个产业刚刚开始，有非常大的空间可以去发展。

    主持人：这两年，深圳和珠三角聚合了很多技术和可能性，包括山寨机。电视也是如此，在珠三角应该有很多新的创新出现，您能否谈谈珠三角这边在彩电产业链方面的合作呢？

    张学斌：珠三角地区，如果从硬件来看，硬件的产业链我相信在华南地区会完善起来。这个产业链会形成一个在平板时代非常有竞争力的区域。比如现在缺的屏，我相信不久将来广东会出现屏的制造。不光是屏，我们看到这个产业链里面现在分得越来越细，越来越专业化。现在做玻璃，此外还有背光，背光以后现在又有一个新的发展是LED。这些在广东珠三角地方已经形成庞大产业群，原来讲LED的企业深圳有多少？五六百家，做LED的，做光的。我们也预期未来方向背光一定是LED的天下，像这个产业链本身已经非常完整。也就是说从产业硬件来看，光珠三角地区，我相信未来还会成为全国的一个产业的一个中心，是有很多机会的。

    第二，从内容和服务来看，广东省一直在推数字家庭概念，也是给了很多政策扶持指导。也有很多新的技术在广东，比方说传输的，比方我们高清传输的新的技术标准，我们行业里面叫HDMI这种传输技术，要快四倍，而且是双向的，这个技术已经在广东。我相信产业链的硬件，在提供内容服务，还有有新的商业模式创新，因为珠三角还是具有它的优势的，在互联网这一方面，像在深圳，以深圳为例就有很多很优秀的企业，有很多资源，包括腾讯，迅雷等等，这个地方是不乏创新的这些沃土。

国际化步骤：从产品、市场到产业布局

    主持人：最后一个问题是创维的国际化，现在，国际市场、海外市场对于创维的贡献有多大？未来策略是什么呢？

    张学斌：海外市场目前来讲对创维的贡献大概在20%左右，不是很大，比例不是很高，但是未来成长空间我们认为是非常大的。创维海外的国际化战略可能和其他的品牌不一定相同，我们是根据我们的情况，首先我们认为国际化，第一产品要能国际化，你的产品好。因为我们卖产品，产品解决消费者需求，产品作为一个载体解决消费者需求。首先要把产品做好，所以我们还会坚持致力于把产品做好，从原来的做好产品，一定要发展到做精品，把产品做得非常精。

    很多国家发展历程，很多品牌，很多企业发展历程也是这样的，比方说三一，三一在几十年前也是做代工的，做自己的品牌也是，品牌质量不好，当然后来它下定决定做产品，把产品做好，所以品牌成为全球的品牌。所以，我们首先产品要能够全球化，你的产品要适应全世界所有消费者，各个地区消费者的需求，这是第一个做的，真正我们投入最多的，关注最多的首先是做产品。

    第二，市场要全球化，有了好的产品，全球市场非常大，你要看到中国的企业。我们心很大，有人讲你的心有多大，你的事业空间就有多大，是这样讲，但是绝对不是一天你想马上就能实现的。我们希望能够占领全球市场，但是不是所有市场都能够占领，你要分步骤的去走，哪些市场是我们风险比较小，投入比较小，我现在这种能力是可以做的，哪些是我们不能做的，我们不能指望一天就成为一个全球品牌。不要去做这种梦，我们也不做这梦。所以第二就是市场的全球化，比方我要分市场，慢慢看哪些市场是我战略性的先进去，逐步的扩大。

    主持人：创维觉得哪些市场，哪些国家和地区可以进入？

    张学斌：首先我们品牌影响力是有限的，我可能会争取对品牌偏好度相对比较低，或者他对我们品牌比较了解的，这个地方我们要做自己的品牌。我们在东南亚地区，我们做自己的品牌。比方我在美国我是做自己的品牌，为什么美国做自己品牌？美国本土是没有这个品牌的，他都是外来的牌子，外来的牌子好像民族偏好是没有的。在非洲有些地方我们做自己的品牌，它本身自己没有。

    对一些强势的，比方说欧洲，飞利浦很强，汤姆逊原来也很强，你要做很难。你要到日本做中国的品牌卖不了的，你要到韩国做自己的品牌完全卖不了的。所以这些地方我们往往通过战略客户，在当地非常有影响力的品牌，让我们跟他做ODM，首先通过产品卖到全世界，了解全世界消费需求，把产品做好了，在一步步做市场全球化，第二步才是市场的全球化。

    第三个，就是产业布局全球化。有了这个市场才可能设个厂，设厂是要成本的，外国人请来以后要送走他是很难的，所以你如果没有一个大的市场在那个地方发展起来，没有一个好的品牌，你想养那个工厂养得起吗？养不起的。有的时候叫机会主义，短期行为。一看关税高，搞个厂躲避一下关税，其实躲了关税有一个长期的负担，那很难做的。我们有很多企业在外面建了厂，以为那里关税低一点，可以生存，其实很难生存，不能挣钱。如果企业业务不能挣钱，怎么生存，怎么发展呢？所以我们产能布局，你的布局，最后才能走到资本的全球化。

    所以我们创维是要一步一步，因为创维一直以来坚持比较稳健的经营策略，我们要看风险，一定要控制好风险，因为企业最怕大起大落，所以我们做企业不希望大起大落。我们当然希望一条直线往上走，当然这也做不到，起伏是可以的，但是不能冒太大的风险，让你承受不了这种风险，也许你就有死亡的危险了，所以我们国际化，或者我们全球化基本思路是这样的。

    正是因为这样，我们每年保持稳健的一种经营方式去做海外市场，总体来讲，我认为海外市场我们是比较健康的。

    主持人：最后一个问题，我看有一个报道，说创维机顶盒可能会分拆在内地上市，这方面的步骤能不能透露一些呢？

    张学斌：这个工作我们是在做，是有这个计划，把机顶盒分拆出来。因为机顶盒本身这块业务一个是有相对独立性，而且它的成长空间也非常大，从普通的，到高清的，到互动的，因为它和运营商推的服务内容是紧密结合的，而且是非常个性化的，应该讲个性化的这种机顶盒是不能够内置到电视里面去的。就像我们手机一样，经常会推一个新的视频来了，要换一个手机，电视不能经常换，手机可以换的。所以它还是要通过一个盒子，当然这个盒子本身会做得以后技术会越来越高，这个业务本身是非常成长空间的。我们在国内市场是做第一，但是海外市场我们做不到，海外市场我们以前不太关注这个市场。因为以前做机顶盒的海外市场什么企业都有，那些小企业也有，市场很乱，但是今年金融危机来了以后，对我们企业是一个非常好的机会，今年我们海外市场增长了三倍，成长了三倍。因为很多小企业做不了嘛，因为危机来了，人家不找小企业怕，怕今天可以供货，明天就没有了，所以他找大品牌，再加上我们已经成功进入很多国家的运营商，这个市场是非常稳定的，这块业务我们有义务做分拆。分拆有这个计划是一回事，什么时间能够真正的上市，那有很多因素的影响，所以说我们现在计划在进行之中。

    主持人：张总的经历非常丰富，从80年代参加高考，到后来下海，在海南、深圳工作，整个经历反映了中国几十年的社会制度变迁，包括科技的变化。您能不能谈谈个人人生经历里面有什么样的线索，你有没有总结过？

    张学斌：我相信，我们这一代人生活经历，能够反映中国最具变化的30多年。在改革开放以前，中国经济是比较落后的，那个时候我们都是为温饱而努力，因为中国人民自发的这种改革需求，这个是从农村改革，从小岗村开始，中国的改革是改变了整个中国的社会面貌，非常有幸60年代出生的人能够赶上改革开放这些年代，当然这个对我们影响是非常非常深远的。如果是我们假定没有中国改革开放，那我们这些人今天生活会是什么样子？也许看到过去三十年没有什么变化，而改革开放三十年以后这个变化是如此的大，使得我们以前很多想都不敢想的事情变为了现实。

    从我个人来讲，从一个农村孩子能够走到今天，这也是反映了中国社会变革和人民生活的变化，我是这样来理解的。

    主持人：最后祝贺创维以后做大做强，今天非常感谢张总来到我们栏目，提供了非常丰富的信息。今天节目到此结束，谢谢张总。

    张学斌：谢谢！