三花科特：以优秀的技术助力中国大屏行业发展

    三花科特近十年来在研发能力上的领先，是最令沈总感到骄傲的事情。但是对于三花科特在这十年间的发展，沈总并不满意。“太学术化”，这是沈总对08年之前的三花科特的基本认识。

    三花科特的诞生是以技术立企的。由浙江大学知名的几位学者、教授共同创立的三花科特，从始至终带着特有的学术气息。这种内在的文化，体现在企业的经营管理上，虽然非常利于三花科特保持良好的技术研发能力，但是却也成为束缚三花科特走上良性的、符合现代商业规则的营销道路的绊脚石。

    08年，经过众多风风雨雨后的三花科特，开始“调整经营思路”。市场和研发的分家成为了变革的重点。“以前，研发队伍太顾虑市场，束缚了很大的精力”，沈总表示，“同时，研发人员对市场又不能很专业的把握，因此就造成了企业内部市场和研发相互拖累的现象”。经过改革后的三花科特，实行研发和市场团队独立的管理模式。

    沈总认为，一个能够发挥个人专长，而不是要求每个人都是通才，能负责所有事物的人员体系，才是一个健康的团队。现在，在三花科特内部，研发人员的重点是技术攻关，一旦确定研发方向，就不需要再顾虑市场的需要；而市场人员重点负责销售，只需要向研发部门提出合理的市场需求，不用操心具体的细节。各司其职、发挥专长的团队结构，令三花科特在近一年来取得了非常好的发展。

    沈总在企业的管理和运营方面有着自己独到的体会，并把诸多先进的经验运用到了三花科特的实践之中。除了在企业内部管理上强调有机的团队结构外，沈总认为三花科特专注光学引擎的产业定位要求三花科特必须能够很好的处理自己的商业运作模式。

    沈总表示，三花科特定位上游的产业定位，可以从德州仪器、英特尔等企业身上学到诸多成功的经验。作为全球DLP投影机核心器件的唯一供给商，德州仪器并没有自己出产投影机，这和全球通用CPU巨头英特尔不出产电脑如出一辙。但是，二者也并不是只顾着生产芯片，TI也好、英特尔也好都会提供一些成品的案例、应用体系，以供自己的下游客户企业参考。沈总认为TI和英特尔的商业模式很值得三花科特学习。

    未来，三花科特的定位依然会以光学引擎为核心，主要业务就是向下游厂商提供光机产品。但是，三花科特也会在不付出太多成本的同时，在当地做一些应用工程。这些工程会成为其光学引擎客户可以参考的应用模板。同时，即便是三花科特自己实施的工程，其产品，比如拼接单元，也会邀请其它行业伙伴来生产，三花科特不会自己涉及这部分制造业务。

    沈总认为，一家上游企业的成功一定是其出色的技术和科学的商业模式的紧密结合。其中，技术是产品品质的保障。而商业模式则是合作伙伴利益、整个产业链的价值的必要保障。在三花科特的未来发展上，三花科特将坚持并不断放大自己对整个产业的贡献价值。