TCL终于走出了国际化带来的阵痛

重构业务版图

    历经4年，TCL终于走出了国际化带来的阵痛。2008年，TCL集团实现销售收入373.67亿元、净利润5.01亿元，同比分别增长2.46%、26.6%，实现经营性现金净流入5.04亿元。如今，TCL将资源重新聚焦平板彩电业，完成了相应的技术准备和产业布局。下一步，如何提升国际化经营的效率和全球供应链的响应速度，是其突破的重点。

    TCL，因收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务而在2005-2006 年连续两年亏损，为高歌猛进的国际化付出了代价。此后，经过业务重组、管理团队调整、运营模式转型等一系列运作，TCL开始步出低谷。对国内众多准备走出去的企业而言，TCL坎坷的国际化经历极具样本意义，其艰难的整合转型，也为国内企业的产业升级和国际化提供了可资参照的案例。

    在TCL的发展历程中，2004年是一个重要的节点。当年7月和9月，TCL兼并了汤姆逊的电视业务和阿尔卡特的手机业务。此前的2002年9月，TCL以820万欧元全资收购德国破产彩电厂施耐德（Schneider）；2003年，通过控股公司莲花太平洋全资收购了美国碟机生产商高威达（GOVIDEO）。一系列跨国并购，领先出海，令TCL成为众所瞩目的焦点，也使李东生成为当年CCTV中国经济年度人物和《时代周刊》全球最具影响力商界领袖。

    然而，高歌猛进的跨国收购之后，TCL却不得不面对意料之外的巨额磨合成本。由于对并购之后的重组困难准备不足，同时又面临彩电业从CRT（显像管）电视向平板电视升级的巨变，2006年TCL集团出现巨额亏损。受此拖累，2006年11月，TCL股价跌至2元，并被剔除出深证100指数。困境之下，TCL开始推进“鹰之重生”战略，进行业务重组。

    TCL首先出售了一系列非核心的业务单元。2005年12月，TCL集团通过控股的TCL实业控股（香港）有限公司以5亿元、7.76倍PB向法国罗朗格公司（Legrand France S.A.）转让TCL通讯设备（香港）有限公司100%股权，该公司唯一资产为TCL低压电器（无锡）有限公司80%股权，此次资产出售为TCL集团带来约3亿元的投资收益。2007年11月，香港昌达实业又以现金4000万元加增资2000万元入股的方式向TCL实业控股（香港）有限公司收购TCL电脑科技82%的股权。

    与此同时，TCL对欧美业务进行了重构。2006 年10月，TCL多媒体开始关闭在法国的全资子公司TTE Europe原有亏损业务，遣散大部分员工。然后，TCL依托全新的欧洲业务平台，引入了“无边界集中”的经营模式，由深圳总部统一为欧洲的销售人员提供财务、售后服务等后台支持，且对供应链进行优化，采用B2O及F2C等供应链模式，实施全球化采购和物流配送，搭建适合于东西欧，不同品牌、不同客户、不同关税同盟的供应链，将原来“工厂－仓库－经销商”的出货链条简化为“工厂－经销商”的端到端供应，以缩短产品在途时间。TCL集团品牌管理中心的资料显示，优化供应链之后，TCL多媒体在欧洲的运营成本从10%削减到3%，中间库存率降为零，产品退货率由10%降低到0.1%。2007年3月底，耗资9000万欧元的欧洲业务重组终于完成。

    清理沉疴之后，2007年12月，TCL集团开始对旗下产业进行重组，构建了多媒体、通讯、家电、部品四个产业集团及房地产与投资、物流与服务两个第三产业业务群的“4＋2”业务架构，其管理模式由投资控股与经营管理交叉型向单纯的投资控股型转变。

    同时，TCL进行了管理团队的调整，由梁耀荣、刘飞、王康平、赵忠尧、薄连明、袁冰等高管分别担纲各项业务。其中除集团内部资深人士外，还引入新鲜血液，凸显了管理团队的国际化特色：2007年10月，退休的飞利浦消费电子前执行副总裁梁耀荣出任TCL多媒体总裁；2009年3月，多普达公司创始人杨兴平出任TCL通讯CEO。梁耀荣的加盟，有效提升了TCL的供应链管理水平，TCL的2008年年报显示，其管理费用从2007年的20.43亿元下降至2008年的18亿元，降幅11.54%，其中，TCL多媒体北美区域通过调整物流方式、完善售后外包等措施，费用改善效果明显。从杨兴平的思路看，则可望带领TCL通讯构建适应3G时代4C融合（电脑Computer、通信Communication、消费电子Consumer electronics，内容和服务Content）的业务模式，即把过去卖产品的一次性收益模式，转变为提供内容和服务的多次连续性盈利，同时谋求与电信运营商的深度合作，全方位满足其对终端产品和内容服务的需求。

    一系列重组措施在2007年开始见效， TCL集团当年实现净利润3.96亿元（图1），在国际化经营三年后首次盈利，资产负债率也从2007年初的78.74%降到年末的72.65%。2008年，TCL集团实现营业收入384.14亿元，其中销售收入373.67亿元，同比增长2.46%（可比数据剔除了已转让的电脑业务和低压电器业务收入）；实现净利润5.01亿元，同比增长26.6%；实现经营性现金净流入5.04亿元。2008年5月，TCL重返深证100指数成分股行列。

TCL争夺彩电产业链

    争夺彩电产业链

    在国际化低潮之际，TCL管理团队曾反复求索，研究国内外其他企业的国际化成败案例，发现三星、索尼在国际化中也经历了许多波折。1993年就踏上国际化之路的三星，经历1997年亚洲金融危机后，对业务模式进行了第一次大规模调整，出售了军事、飞机、卫星、卡车等部门，压缩了BP机、交换机、小家电业务，把多媒体及家电、信息与通讯（3G手机）和半导体作为核心业务，抓住数字融合时代的主题，以高额研发投入推出了世界第一台数字电视、最大尺寸的液晶电视，并通过整合全球供应链降低运营成本，从而由韩国二流品牌跃居全球顶级品牌之列。总结三星的经验，TCL认为，自己需要顺应全球技术发展的大潮流重组资源，聚焦核心业务。

    而彩电产业由CRT显示向液晶显示技术的升级，被TCL集团捕捉为新的潮流，于是，TCL将资源重新聚焦平板彩电业，并启动了液晶模组项目的建设。

    液晶模组是液晶电视的核心部件，占整机成本的70%。2008年4月，TCL投入自有资金在惠州启动液晶电视模组项目，三星作为合作伙伴提供液晶面板及相关支持。到2009年4月，该项目已有两条生产线投产，其余5条生产线也将于2009年内完工。与此同时，TCL多媒体投资5.98亿元的“模组整机一体化”项目也于2008年12月开建，这一项目可完成除模组以外彩电整机生产的全部环节，拥有整机300万台、SKD/CKD散件200万套的年生产能力。2009年4月，TCL通过定向增发募资逾9亿元，用于推进这两大项目的发展，并宣布与全球背光模组制造业排名第一、占全球市场18.5%份额的台湾中强光电集团合组公司，生产液晶电视背光模组。

    在中国经济增长模式转型与产业升级的大背景下，TCL投资液晶模组、背光模组和模组整机一体化制造领域，体现国内彩电企业向产业上游拓展的思路日益清晰。中国彩电企业一直处于产业价值链低端，主要部件均需进口。为改变“缺芯少屏”的局面，TCL、海信、创维、康佳、长虹、清华同方等厂商近年不约而同投资上游部件生产领域，力图在平板时代实现产业升级。当前的全球金融危机则为这一升级战略提供了机遇。由于欧美消费需求疲弱，日韩消费电子业受到冲击，东芝、日立收缩战线，三星、LG相继减产，日本二线彩电品牌先锋2009年则宣布退出平板电视产业，液晶显示屏资源由紧张转向过剩，加之中国政府通过家电下乡补贴和《电子信息产业振兴规划》扶持彩电产业升级，国产彩电品牌的市场话语权已开始提升。2008 年，TCL的彩电销量已达1436.6 万台，占全球5.9%的市场份额，位居全球第五大电视生产商。2009年一季度，TCL多媒体液晶电视销量增长122.3%；国内液晶电视销量大幅增长235.3%，同比增长5倍，占国内电视市场份额的17.1%。

    把握潮流、聚焦主业之外，TCL在研发投入、品牌营销方面也比照标杆企业三星调整了战略。2005-2007年，TCL年均研发投入19亿元，占年销售收入的5%；3年申请专利919项，为成立以来最多。高比例的研发投入带动了TCL工业研究院的技术创新：2008年，其研制出国内首款3D高清液晶电视；2009年1月推出全球首款商用3D立体液晶电视；2009年5月推出在三基色背光源技术上取得突破的LED背光液晶电视；2008年12月，TCL还与英特尔签约，合作开发下一代互联网电视。目前，TCL旗下7家子公司被认定为“国家级高新技术企业”，享受15%的所得税税率优惠。

    而借鉴三星不惜重金紧锁汉城奥运会的品牌营销策略，TCL不仅在2008奥运年借助体育营销加快推进新品牌战略，还成为广州2010年亚运会合作伙伴，为比赛场馆和赛前的“亚运之路”等推广活动提供显示设备及服务，据称，其亚运会相关投入预计超过3亿元。

TCL重新审视海外收购

    重新审视海外收购

    虽然国际化经历波折，但TCL的海外收购仍有收获。重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，令TCL快速建立起覆盖全球的业务架构，2005年开始，其海外业务收入就超过国内收入，彩电、手机、空调的海外销量均已超过国内市场（图2）。

    国际化还为TCL带来了领先的设计能力、国际化的渠道资源和品牌影响力的提升。2007年，TCL国际化的价值开始释放。在彩电行业，凭借旗下负责工业设计的法国倜傥团队，TCL液晶电视和电脑产品连获德国红点工业设计、IF Design Award China等国际大奖；由于集团的自然光技术突破了平板电视节能降耗的难题，在拉斯维加斯举办的第41届美国消费电子展（CES）上，TCL凭借自然光液晶电视和闪联盒子等产品成为唯一进入主展厅的中国企业。

    在手机行业，2004年并购阿尔卡特后，不仅使TCL手机的海外销量从当年的700万部快速提升到2006年的超过1000万部，也使负责手机业务的TCL通讯成为国内掌握3G核心技术的少数生产商之一。2008年下半年，TCL的U398手机入选中国移动3G手机，实现商业运作，与安徽移动合作定制的T188也已上市。在中国手机行业，激烈的竞争使得十年前与TCL通讯同期起步的其他国产手机企业要么倒闭，要么陷入经营困境，而TCL通讯则通过国际化布局与产品创新，实现了持续发展。2008年，TCL通讯连续三年盈利，实现净利润2849万港元，总销量（包括手机及数据卡）1369.5万台，同比增长15%，3倍于行业增长率。

    目前，TCL借助设在美国、中国、新加坡、德国的4大研发中心和5大生产国、10大生产基地，构建了中国、美国、欧盟三大主体市场，再加上印度、俄罗斯、澳大利亚、墨西哥等主要新兴市场，形成了全球覆盖的市场格局。经历种种磨砺之后，TCL的全球业务架构和供应链管理体系已初步成型，国际化管理能力和品牌价值也得到提升。下一步，如何提升国际化经营的效率和全球供应链的响应速度，是其突破的重点，TCL认为，三星的经验仍然值得其借鉴。而其实践历程，同样可望为国内其他企业提供参照。