京东商城：最具争议和可能性的B2C渠道

对话刘强东 京东为什么没利润？

文｜本刊记者 张凯锋

《创业家》：你做过代理、连锁和电子商务。这一路走来，最大的感触是什么？

刘强东：我做了几年代理商，感觉是代理商必然会消亡，因为这个环节没有太多价值，所以2001年才会去做零售。2004年，我做B2C，其实当时并没有B2C的概念，只是做网上零售。我做传统渠道的时候，对供应链效率的概念还比较模糊。但是我知道，做零售商必须要控制成本，提高供应链的效率。只要我成本比你低，别的条件一样的话，我能赚钱而你要亏钱。我今天还抱着不变的理论，只要我成本比你低，我没什么可怕的。怎么打，到头我肯定不会败，如果我成本比你高，打到最后一定失败。

《创业家》：亚马逊在赢利之前亏损了8年，京东会经过同样的过程吗？

刘强东：亚马逊开始的时候亏损？最主要的原因是，它最初选择的产品是书籍和音像，适合在网上卖，能够迅速把规模做起来，树立起来影响。但它客单值太小，单价太低，这样单笔交易的成本就会很高。亚马逊后来为什么能实现赢利？当它卖的产品客单值达到80美元的时候，它就实现赢利了。京东和亚马逊的模式还是不一样的，我们把所有的资本集中在一个地方，利用3C产品单价高的优点，可以实现赢利。其实我们2004年-2006年都是赢利的，只是不多而已。

《创业家》：有人说京东的特点只是低价格，“平进平出”，公司本身不赚钱，没有什么价值。

刘强东：京东并不是“平进平出”，不是100块钱进货，再100块钱卖出去，那确实没一点价值。京东只是维持费用率跟毛利率差不多而已。如果我的费用率是5%的话，100块钱进货，我105就卖了，这样可能我没什么净利润，但并不亏本。为什么要这样做？当我的销售额只有几十亿，两个点的净利率是多少？只有几千万，这个量级的赢利是没有意义的。

《创业家》：京东2008年上了大家电产品，如何和国美苏宁这样的家电连锁巨头正面竞争？

刘强东：做零售看的永远是成本和效率。虽然我现在比它小很多很多，但是只要我的成本能永远比它低，效率永远比它快的话，我就不怕它，因为它不可能把所有产品的价格降到和我一样。

《创业家》：京东为什么要自己建物流公司，成本会不会太高？

刘强东：我相信三年之内，任何一家快递公司都达不到我们的标准和消费者的标准。现在的消费者很挑剔，要求也很高，第三方物流公司不能完全满足我的需求，只能自己建。现在我们的物流公司是京东的全资子公司，专门做快递业务，跟申通、圆通的企业性质一样。如果有一天第三方配送公司的服务质量、效率都能达到我的标准，消费者都能满意的时候，我随时可以甩掉。

《创业家》：从3C扩展到家电是比较合理的产品拓展，但现在就上百货产品是不是有点太着急 了？

刘强东：上日用百货不是为了吸引新用户，而是为了满足已经注册的用户。因为他们每天都投诉我们，要求我们卖化妆品、卖鞋。他们希望网上购物都找京东。现在，京东上日用百货的位置也不多，主要还是3C产品。我99%的时间和精力还是会放在3C，可能三年甚至五年我都不会在百货上花多少精力的。但十年后看，京东一定做一个大而全。

用最快的速度跨过规模这道坎

京东现在是在仰攻，它面临的最大问题是量还不够大，它要用最快的速度跨过这道坎。从战略上说，刘强东不应该追求短期利润

文｜滕斌圣

京东商城的商业模式说起来很简单，就是电子商务。虽然刘强东一再强调，他不认为京东是一个互联网公司，他说京东就是做零售，是一个零售商。不管怎么看，京东实际上通过电子商务进入一个本来竞争已经很激烈、垄断性已经很强的行业。

这些年来，家电企业对国美、苏宁的依赖越来越大，这两家渠道商占家电消费市场1/3的份额。去年，海尔的净利润只有1.5%，其他厂商大都在1%以下。这种格局和国美苏宁的强势是分不开的。正当家电企业很沮丧，觉得这个格局很难打破的时候，京东商城让我们看到了一条可能的路径。这个路径在国外已经取得了成功。比如，美国的新蛋(Newegg.com)是全美规模最大的IT数码类网上零售商卖3C产品；亚马逊做网上零售已经很成功。为什么家电就不能用这个模式做起来？安装、物流、导购，这些都不是真正的障碍。

对于京东而言，它崛起的前提是突破厂商对它的控制。它的出现打乱了既有渠道的格局。厂商对它又爱又恨。爱的是它提供了第三条道路，厂商可以以此向国美、苏宁讨价还价。恨的是在这个过程中，京东的价格优势很大，对现有体系冲击得太厉害，厂商的第二条，甚至于第一条道路给搅乱了，这种阵痛是很厉害的。所以很多厂商不向京东直供，而是让一二级经销商供货，就是为了控制京东的降价幅度，制造一个防洪堤。但如果京东真的能够把规模做大，家电企业是乐见其成的。

不过，当京东做到一定规模后，它一样会把价格抬上去。这就涉及京东的赢利能力问题。对于一家互联网企业来说，成长性是它早期的主要目标。京东商城不是不可以赢利，如果要盈利，就不会有这么快的发展。它放弃了眼前的一些利益，追求更快的发展速度。这是一个企业的路径选择问题，而不是它的模式注定不能赢利。当京东的销量达到一定规模，它涨价1%，东西不会卖不出去。现在京东的第二轮融资已经到位，从战略上说，刘强东不应该追求短期利润。

京东做得很辛苦，它现在是在仰攻。它面临的最大问题是量还不够大，而且它要用最快的速度跨过这道坎。就好像你要游过一个水下通道，必须憋一口气，游到对岸才能换气。最好的方法当然是越快游越好。这种成长轨迹在国美早期也曾发生过。国美占用厂商资金、向厂商摊派费用，目的就是为了获得最快的发展速度。一旦做大了，这些厂商就被它绑架了。这对国美是个正循环，对厂商是恶循环。对京东来说，同样如此。没有量，就无从谈行业地位，规模是行业话语权的惟一来源。这是一环扣一环的。如果京东追求现在赢利，上不了规模，就不可能把成本降低，未来就更没有利润。

京东何时可以赢利？我感觉，当它在同一产品上的销量达到国美1/10的时候，它对国美的威胁就很大了，厂商会加大对它的支持。京东会有一个大的跨越。

对于京东的大而全战略，我不是很认同。要知道，并非客户的所有需求你都要满足。西南航空是好的例子。它以快捷高效著称。当有客户提出，让它搞头等舱、商务舱的时候，它的董事会否决了，因为这些服务会让西南航空的商业模式不够纯粹。只有纯粹的才是高效的。京东现在要明确举出一面旗帜，而不是到处插旗。