京东商城：最具争议和可能性的B2C渠道

京东商城是最先突破20亿、40亿，甚至100亿的中国B2C公司。它如何在痛苦、曲折中与供应商建立牢固的合作？它的IT系统足以支撑体系的运转吗？

产业链上的博弈

刘强东说他三年只做成功一件事情，打通与产品供应商的关系。这个过程很痛苦、很曲折的，甚至至今也没有彻底完成。京东与产品供应商的矛盾不时被公开化，但刘强东相信，矛盾终究会解决，因为京东掌握如此多的终端用户，而且以每年3倍的速度增长。

京东商城对传统零售业是一种颠覆，而它与线下零售企业的矛盾、与品牌企业的冲突不时被公开化。

2008年11月14日，明基对外发布声明，针对“个别企业以3099元的非正常低价销售BenQ投影机产品”，明基“不保证为原厂正货”、“不保证核心零组件为原厂生产”、“不保证提供正规质保服务”，明基“决不允许不法分子以任何方式损害品牌声誉”。圈内人都知道，这个“不法分子”就是指京东商城。

京东的价格究竟有多低，以至于明基会发出如此措辞激烈的声明？以此次涉及的BenQ MP512投影仪为例，当时的市场报价为3999元，实际成交价通常会稍低，但也保持在3600元以上，而京东的价格仅为3099元，便宜了至少500元。这种价格优势对于消费者无疑有着极大的吸引力，而对传统渠道商则是致命的杀伤力。

正因如此，在过去的几年中，刘强东遇到无数次品牌厂商或代理商的抗议、打压和封杀。品牌厂商视京东为“捣乱者”甚至“怪胎”，担心京东的低价冲击它既有的渠道价格体系。而对传统渠道商而言，京东的出现甚至威胁到了自己的生存。2007年，甚至有渠道商在论坛上发帖打听“老刘”的住址，扬言要把他“砍了”。

“2005至2007年，三年我就做成功了一件事情，打通与产品供应商的关系。这个过程是很痛苦、很曲折的，能成功的根本原因是利益——我有这么多终端用户，而且以每年3倍多速度增长。”刘强东说。

不过，在用户量达到一定的规模之前，京东只能从中小代理商做起，因为品牌厂商或大代理商不会将京东放在眼里。京东通信数码采销部总监王笑松的体验最为典型，他曾在沃尔玛工作7年，过去在与供货商接触时，从来都处于强势，到了京东商城，完全颠倒过来，不仅要主动去和品牌厂商接触，解除他们的疑虑，普及网络销售的好处，往往还需要经过几个月的时间才能取得进展，很多时候要打打谈谈。

当京东的销售达到一定规模后，遇到品牌厂商的打压时，京东会采取强硬的反击措施。还是以BenQ MP512投影仪为例，在明基发布公告之后，京东毫不示弱，立即将价格降至2999元，最低甚至降到2873元。

与此同时，京东会不断给品牌企业打电话，说你堵了半年，价格反而更低了，为什么？你要封杀我，我就打你。京东上卖几百个品牌的产品，在你的品牌上我可以不赚钱，甚至可以亏本卖。让大家都知道网上便宜，都到网上来买，这样对你冲击 得更厉害。刚开始厂家不愿意理，觉得被威胁了，

但半年之后发现堵不住货源，价格还更低，只能合作。合作之后，他们往往受益于京东供应链的高效，而进一步加强合作。

声卡品牌企业创新科技就曾严禁其渠道商给京东供货。2008年初，创新开始主动和京东合作，如今，京东的销量已经大约占据其全国总销量的6%。有时，在京东上一天的销量甚至相当于北京所有传统渠道的销量，创新甚至会专门为京东定制某款特价产品。截至目前，近80%的主流IT品牌厂商都已经和京东直接展开合作。

2008年2月，京东的产品品类扩展到家电。当年4月，韩国LG北京公司派人到京东调查，据说是LG韩国总部受到国美和苏宁的联合投诉：京东上销售的LG某款液晶电视产品比线下要便宜500元，冲击线下渠道，要求LG不要将产品供给京东。刘强东将该款产品的销售数据给LG的调查人员看：每天有多少人购买、是男是女、地域分布、联系方式等一目了然，这些信息都可以与LG共享。

最为重要的是，在京东，LG不需要缴纳进场费、装修费、促销费、过节费。免去各种费用之后，LG通过京东销售产品的利润率可以达到3个点，这比通过传统渠道销售的利润率要高很多。此外，国美给厂商的返款周期为3个月，京东只需要20天。结果，LG没有给京东压力，反而在5月就和京东达成战略合作协议。其他家电品牌也陆续与京东开始了合作，“索尼是所有家电品牌里最难谈的了吧？但很快也会直接给京东供货了。”刘强东无不得意地对《创业家》说道。

后端进化

对于一个现代零售商而言，其真正的核心竞争力在于它后端的系统支撑能力。上产品，很容易，请50个员工，拍照片，拷贝信息，粘帖，三天就能上1万个产品，但那没有意义，也没有价值，关键要看你的后端系统是否可以消化你获得的订单。

“京东网管是个大白痴！” 2003年6月的一天，刘强东打开京东的BBS论坛，屏幕上出现这几个触目惊心的大红字，显然刚刚上线的网站被黑了。京东技术人员用了几个小时把服务器重装系统，网站终于恢复了正常。20分钟后，刘强东发现首页被换成了“京东网管还是个大白痴！”后来刘强东才知道，他们服务器安装的Windows2000系统没有打任何SP补丁，漏洞百出，并且还有1700多个病毒，一个初级黑客可以轻松攻破。

这是京东刚刚推出论坛时遭遇的一个小插曲，当时其IT信息系统水平可见一斑。对于一个现代零售商而言，其真正的核心竞争力在于其后端的系统支撑能力。“上产品，太容易了。请50个员工，拍照片，拷贝信息，粘帖，三天就能上1万个产品。但那没有意义，也没有价值。关键要看你的后端系统是否可以消化你获得的订单。”刘强东说。

2009年1月16日，京东商城发布了一个公告：由于订单量的增长超过其物流处理能力，建议着急的用户从其他渠道去购买。事情起因于2008年下半年。刘强东估计，经济危机将对网上消费产生负面影响，因而停止增加配送人员的招募，但2008年11月下旬开始，京东的订单不减反增，而且增幅达到30%，12月再增10%，远远超过了京东的处理能力。直到春节后，这个状况才得到缓 解。

京东在开始做网络零售时，一个交易的流程往往是发帖下单、汇款支付、邮寄发货，整个过程长达十天半个月。从这种只能用“原始”来形容的阶段到目前每天处理1.5万个订单、无线POS支付、京沪穗三地实现一日两送，其支撑能力已经有了本质的变化。这种能力的提升是在多个方面同时进行的：技术升级、流程优化、经验积累、资本投入。

刘强东在创业之前是一位软件开发高手，虽然他大学就读于人大社会学系，但他的兴趣却在于计算机，曾通过开发软件而赚到过十几万。刘强东了解技术的重要性，1998年他刚创业时就开发了ERP系统。用于内部管理和掌握库存，甚至他的第一个员工的工资奖金发放都通过这个ERP系统，事实上，这套ERP系统在经过不断的升级之后，如今已是京东商城的运营中枢。

通过这个ERP系统可以掌握每一款产品详细信息：什么时间入库、采购员是谁、供应商是谁、进价多少、质保期多长、在哪个货架、什么时候收到订单、由谁扫描、谁打包、谁发货、发到哪个分库、哪个快递员发出、客户的详细信息等。

刘强东将京东商品的整个流程分解为34个环节，每个环节可能又都由很多更琐碎的细节组成。在所有的流程中，目前京东自己控制着其中的60%，理想状态下他希望能控制到80%的环节，只有“控制更多的环节，才能进一步提升供应链的效率和服务品质”。

在2008年年底京东遭遇配送瓶颈时，客服的压力骤增，刘强东很快要求技术团队开发新功能，让用户可以随时查询到自己订购商品的具体状态，而不用再咨询京东的客服人员。这并非一个权宜之计，而是从流程上省去了客服部门的很大一部分工作，若非是自主掌握技术，不可能获得这种灵活性，刘强东相信这种系统的可扩展性将可保证京东掌握未来之路。

“我不知道京东将来对信息系统的要求是什么，但是我知道我设计的架构不会有什么瓶颈，系统功能可以随着需求的发展而不断增加。”刘强东说。目前京东的技术人员已经有70多人，刘强东本人虽然早已不再亲自做开发，但一直兼任公司的技术首席架构师。

在配送方面，京东起初只通过邮局邮寄货物，在用户的要求和提醒下，京东才开始与圆通等快递公司合作，大大提高了配送的速度。但到了2007年6月，京东的日订单量超过3000个，月销售额达到3000万元，第三方快递公司的时效性和服务品质又成为了新的瓶颈，客户屡有投诉。2007年8月，京东在北京、上海、广州三地建立自己的配送队伍，其余地方继续采用第三方快递。2009年初，京东新融资的2100万美元中有70%将用于成立控股物流子公司，购买新的仓储设备，配备手持RF扫描器，建设自有的配送队伍。

未来：大而全的困惑

京东商城在3C和家电的基础上，开始做日用百货。质疑声迭起，但刘强东十分坚持。他相信，那是京东的未来。十年后，京东商城一定是一个大而全的网上零售公司。

2008年下半年，刘强东在董事会上提出，京东要在3C和家电的基础上，增加日用百货商品。徐新对此并不同意，在她看来这显然有点操之过急，“3C市场已经足够大，没有必要冒着品牌稀释的风险去增加新的品类”，但她承认刘强东对京东的控制力，“Richard(刘强东)是公司的创始人，公司的决策绝对是他说了算”。

2009年年初，京东开始销售百货商品。

为什么日用百货现在要上？刘强东的逻辑是：“京东已经有200万注册用户，他们希望所有的东西都在京东上买，推出百货产品是为了满足这些用户的需求。我可能三年五年都不会在百货上花多少精力，99%的时间和精力还是放在3C和家电，直到把它的销售额稳稳地超过100个亿。”刘强东说，“但是如果十年之后来看的话，我可以告诉你，京东一定是大而全的。”

和现实中的商场一样，有人流就会带来销售。京东在拥有了每日上千万的浏览量之后，上百货产品自然也能带来不错的销量。不过，百货与3C、家电是完全不同类型的商品，无论是供应商渠道、库存管理、物流配送都有不小的差异。在商品种类做到“大而全”的同时，保持供应链的高效率，这对京东显然是个新的挑战。

我们不妨先看看世界级的“大而全”。亚马逊目前销售超过3000万种商品，2008年销售额192.7亿美元，而库存周转天数不足10天，而京东在商品种类1.5万、销售额13亿的量级上，其库存周转天数需要12天。显然，差距不小。试想，如果2年内京东的商品种类超过10万种、销售额达到100亿，它还能否在现有基础上保持甚至提高效率？

供应链效率的提升往往意味着对技术的充分应用和巨额的投资。亚马逊1994年创建，用了超过10年的时间建仓储、物流丰富产品线，完善服务器、数据库架构，其总投资可能超过20亿美元。这种在初创期的巨大投入让亚马逊长期处于亏损状态，创始人贝佐斯一直是华尔街最不受欢迎的人。直到2003年，亚马逊成立8年之后才开始赢利。

在接受《创业家》采访之际，刘强东称，京东已经于2009年4月实现稳定的可持续的赢利，但他要把京东做成健康的“大而全”依然面临严峻挑战。除了自身系统的管理和升级能力，中国零售行业受到的限制太多。比如，多数国内的供货商没有或不愿将其API开放给京东，这就使得京东无法精确掌握货物的信息；国内的库房单体面积往往只有数千平米，而极少有数万平米的大库房，也就是说京东的货物必须分在几个小库房中，这就使得京东几乎不可能真正以流水线装置来传送货物。“能把存货周转天数控制在12天已经几乎是一种极致了”，刘强东说，“到今年年底，我有信心再减少一天”。

刘强东现在的目标是，2-3年内京东销售额突破100亿，净利润两亿元。但他认为，突破100亿之后，“京东反而会有很大的现金流管理风险，因为那时现金流将超过10亿元，将必须要有产出。但现金流是供应商的钱，万一投资失败，京东可能会面临资金流断裂的危险”。

京东的未来空间很大，但不确定性同样存 在。