斯金格的索尼新政：除了做减法别无选择

索尼目前的日子艰难

　　从2009年4月1日起，索尼将开始公司重组。昔日的总裁中钵良治也将退居幕后担任副董事长，集董事长与总裁于一身的霍华德将独自面对2009年这最为艰难、不确定的一年。

　　按照索尼的预期，公司的2008财年(2008年4月至2009年3月)将亏损1500亿日元，这是索尼14年来首次亏损。

　　当然，自斯金格2005年6月上任以来，索尼也有过美好时光。2007财年，公司一扫前2年的黯淡气氛，净利润首次达到3694亿日元(约合35亿美元)，一时令投资者与公司上下都喜笑颜开。只不过这好迹象过于短暂，突然而至的金融危机再次将有63年历史的消费电子巨头打入谷底，霍华德及其管理团队只能再次寻找救命良方。

　　日子艰难

　　“我不知道现在谁可以回答你的问题。在索尼内部看来，索尼重组的速度越来越快，其实自霍华德上任以来，他就坚持产品向网络化转型，这对我们来说应该是个很明确的方向，中国区目前还没有什么动作，毕竟总部宣布二次重组的决定也就一周多时间。”索尼中国公关部的工作人员告诉《中国经营报》记者。

　　当然，此次索尼巨亏与国际金融危机的严重影响有直接关系，如全球需求下滑、日元相对美元升值等，但事实上，过往10余年间，始终挑战索尼的是消费电子行业的竞争正日趋激烈，特别是在电视市场。例如，三星电子等厂商不断地下调电视价格，给索尼的利润率带来了压力，虽然索尼液晶电视销量有所增长，但是始终还处于越多卖越赔钱的尴尬境地。索尼在第三财季卖出500万台平板电视，完成了3700亿日元销售额，却产生了430亿日元的营业亏损，而索尼曾经宣称2008财年可以实现电视业务扭亏的想法也成为泡影。当季，除蓝光光盘业绩表现良好外，数码相机及音响业务勉强盈利，个人电脑业务收支平衡。

　　“电视业绩低迷的理由大致有两点。一是产品价格下滑超过了最初的设想。最初设想大型电视的价格较上年下调25%左右，不过，实际下调了30%左右。设想小型电视价格下滑20%~22%，但实际下滑了25%以上。5%的误差相当于平均每台相差4000~5000日元。另一个理由是受到了汇率的影响。电视用液晶面板由于是以美元计价购买的，相对于美元具有强势，但由于欧元相对贬值，在欧洲使用面板时的汇率方面的坏影响超过了最初设想。”索尼执行董事兼CFO大根田伸行表示。据了解，以中国为主的东亚地区销售额跌幅也远远超出了最初设想，这些都使得电视业务日子过得相当艰难。

　　当然，索尼管理费用高昂、供应链体系不健全也是其落后对手的关键因素，因为索尼的液晶电视有多项自己的专利技术，生产过程只能在日本完成，这也使得其在日本、亚洲(除日本)、美国、欧洲这四个重要地区并未建立起独立的供应链体系，直接导致经营成本高昂。

　　而让年轻人在索尼公司成为主角，也是斯丁格上任以来力推的举措。但这在索尼公司也相当不易，宛如一个大国企，长期以来，索尼员工与很多日系厂商雇员一样，要苦守很长时间才能做到高位。曾有一次，当斯金格要提升一位高级经理时，此人竟然犹豫了，他说：“可我只有 48 岁。”对此，斯金格当时大吃一惊。“你在谷歌绝不可能听到这样的回答，”洋高管对此很是无奈。

索尼要实行年轻化管理

年轻化管理

　　如今的索尼，不得不与微软、苹果等厂商拼抢网络与软件市场，除在硬件等领域大幅裁员1.6万人外，索尼还将关闭5~6家工厂。而此番霍华德·斯金格的新政关键就是大规模改变电子业务和游戏业务的运营模式。此改变也将从4月1日开始，而通过年轻的管理团队提高收益也是其新政的战略重点。

　　索尼公司董事长兼CEO斯金格谈到这些变化时说：“消费者需要的产品应该是网络化的、多功能的、由应用了开放技术的强劲服务所支持的，用户的体验是丰富的、分享的和绿色的。”“这一重组将使索尼转型为一家由新一代领导团队坚强领导的，更加创新、融合和灵活的全球化公司。我们今天宣布的变化将加速四年前开始的公司改革。它将使索尼各部门共同协作，令索尼在全球重获领导地位，并创建辉煌。”索尼董事会批准了公司重组方案。

　　作为结构改革的核心，索尼将成立两个新业务集团，其一是“网络产品与服务集团”。正如其名一样，该集团的职责是，在网络化产品及服务领域提高运营效率和速度。同时，还将集中尖端技术，探索创新潜力，以开发出“支撑索尼未来的产品”。 该集团由索尼计算机娱乐、个人电脑“VAIO”、包括“Walkman”在内的移动产品、以及开发索尼产品服务和平台的索尼媒体软件与服务部门构成。 原索尼电脑娱乐公司总裁平井一夫和原索尼美国电子公司美国消费集团总裁铃木国正将成为索尼网络化产品与服务集团的掌舵人。

　　另一个是“消费产品集团”。该集团将统管电视业务、数码摄像机及数码相机等数码影像业务、以及家庭音频和视频等索尼电子业务的核心——视听设备业务。成立该集团的目的也是提高商品竞争力和运营效率，加快重组步伐。原电视业务集团总裁吉冈浩和原VAIO业务集团石田佳久将领导新的消费产品集团。

　　两大业务集团将由新“4人组成团队”加斯金格的方式合作经营，这4个人平均年龄50岁，也是今年索尼历史上最为年轻的4人组合。

　　为此斯金格也特别告知：娱乐、计算机和硬件的关系是未来的关键。重要的是重新审视业务，使其形成合力。在3年前，娱乐与硬件之间几乎没有联系。而现在我们已经进入了重新审视核心业务、商讨这些要素的底部。确实，现在的市场环境前所未有，深化娱乐与计算机、硬件的关系有望带来机会。在这种情况下，怎样获得新的收入来源则是关键。

记者观察：索尼的坚持与放弃

　  2005年6月，在索尼美国公司主管娱乐的霍华德·斯金格与来自日本穷乡僻壤监管电池等零部件生产的中钵良治共同走向索尼的管理前台。金发蓝眼的洋人成了日本消费电子巨头老大在当时引起业界不小的轰动，当时这两位60多岁的老先生还特意去日本箱根泡了次温泉，就索尼的下一步发展达成共识。

　　二人的上任被业界视为索尼自上而下大规模改革的前奏，因为其过往在权力的“边缘”，所以全新的变革才可能将这个庞大的结构推行下去。当时，这家老牌电子巨头的核心电子部门正处于亏损之中，高管不断发生内斗，而且各产品集团之间重叠严重。索尼错过了很多重要的行业趋势，包括向数字音乐播放器和平板电视转型。

　　为解决索尼内部存在的问题，斯金格过去几年反复宣讲“索尼 United”(统一的索尼)的口号，希望能推动员工更加紧密地团结协作。该信息在中层经理中的受欢迎程度远远超过了高级管理层。“统一的索尼就像一架飞机，”他说，“普通舱的人团结一心。商务舱的人正逐渐凝聚。我最大的难题在头等舱。”

　　头等舱的问题随着斯金格的加入潜移默化地进行着转变，索尼的步调整体快了起来，而这架飞机的全部乘客都深知索尼的立命仍是消费电子业务，如何取舍成为新高管团队必须面对的问题。“高层如何管理变化决定企业未来是否成功。索尼更加明确了软件技术人员的价值，索尼此前得到过许多教训，它是除了硬件，还从事软件和游戏业务的公司。将各种业务融合起来可以放射出惊人的力量。如果能够集中全部业务要素，索尼则是无敌的。”

　　硬件、软件、网络有效融合也是其在上个世纪最后10年就已经看到的趋势，但也许是过于相信自己的技术和硬件实力，过于追求完美，索尼在软件融合和网络化过程中还是落后给苹果与微软这些后来的年轻人。

　　霍华德的上任继续坚持了索尼始终不愿放弃的业务。多年来固执和迷恋于自己技术的索尼在他上任4年后，提出了“开放”、“融合”、“网络化”、“平台”等更显博大胸怀的自言，只是各种路径的结合能否如愿将是其最大的考验。