海信哲学诠释又好又快发展的科学发展观

是在已有市场和对手竞争，还是在新市场甩开对手

    在于2009年1月8日，美国拉斯维加斯开幕的2009国际消费电子展(CES)上，海信成功卫冕“最具创新力品牌”大奖，并再次进入“全球电视品牌Top7”排行榜，成为此次展会上收获最丰的国内消费电子企业。

    在全球金融危机的背景下，2009年开年，海信能中的如此头彩无疑是一个很好的兆头。近年来，国内家电、电子企业纷纷抛出走出去的战略，欲在国际市场伸展手脚，各种国际展会的参与力度也越来越强。积极参与国内外竞争，利用好国内外两个市场、两种资源已经成为国内主要家电企业的共识。

    对于寻求各种途径积极走出去的国内家电企业，08年的金融危机的影响不容小窥。在金融危机背景下，欧美日等主要消费市场表现出不同程度的萎缩迹象，各主要消费市场的贸易保护主义也有抬头的趋势。甚至部分国家的媒体、官员开始毫无根据的指责中国企业盗窃他们的技术，并抢占他们的市场。

    在这样的背景下，海信依然能够在美国CES，世界最大的消费电子展上卫冕 “最具创新力品牌”大奖，并在全球电视品牌排行中将日立、东芝、三洋等国际巨头甩在身后，挤进“全球电视品牌Top7”排行榜，充分见证了海信超越群雄的实力。

    据08年1-10月份海关数据显示，海信平板电视出口数量较去年同期增长183.7%，出口额增长近两倍。在国内平板市场海信更是自2004年以来，连续第五年获得市场占有率第一的宝座。此外，海信在国内高档变频空调领域市场份额达到50%；海信的智能交通产品在国内城市智能信号管理系统已占据20%的份额，在快速公交智能系统（BRT）的市场占有率更是达到70%；海信光通信模块在北美光纤到户市场的占有率达到了70%，在国内市场占有率超过50%……据不完全统计，海信08年高科技产业产值效益增长速度超过50%。在国家统计局中国大企业集团竞争力500强排名中，海信已经连续两年排名第一……

    详实的数据说明，海信揽得CES“最具创新力品牌”大奖当之无愧。建立于海信创新能力之上的市场竞争力，见证了海信“又好又快”的发展轨迹。

    在海信的品牌文化中，创新这个词并不“新”。自1969年立厂以来的四十年里，海信一直将技术进步作为自己最主要的产业发展动力。在海信每一次的历史性选择中，海信都把“领先”两个字作为最基本的要求。

    1983年，电子工业部批准青岛电视机总厂为彩电生产厂，允许引进国外先进彩电生产线。在当时，海信整体资金实力并不充沛的条件下，海信放弃了“价廉物美”的香港康力，而选择了日本松下作为技术引进的源头。松下彩电生产线500万美元的引进费用相当于香港康力90万美元的4.4倍之多（当时国际石油价格每桶4美元左右，2008年国际石油价格一度逼近每桶160美元）。海信的巨额投入在最初的时候饱受争议：如此高价购买生产线到底值不值得。但是以后的事实说明海信的选择是正确的。这条松下生产线直到80年代末。在国内彩电企业近百条生产线中依然属于较领先的，为海信彩电产品在之后大规模的品牌淘汰阶段立稳脚跟奠定了坚实的基础。

    海信这种对于技术先进性的追求实际上体现了海信一种特殊的市场策略。海信认为想要战胜对手就必须具有超越对手的实力。其中，产品制造能力的先进性是这种实力的根本。

    1996年，长虹在国内彩电市场率先发起“价格战”。此后短短三年时间内，国内彩电产业从业企业数量锐减，上百家电视品牌在这次竞争中彻底消失，即便实力雄厚的外资品牌也被彻底挤出了主流市场，只能盘踞在部分一线城市的高端市场。但是出人意料的是，当年7月份，海信却在人民大会堂庄严宣布：绝不参与价格竞争，要以“高科技、高质量、高水平服务，创国际名牌”的战略对抗长虹降价。

    海信有如此的信心固然来源于其对自身产品的自信。当天的新闻发布会上，海信用透明机箱展示海信的电视机芯比其他品牌同型号彩电多出12个零部件。“高科技、高质量、高水平服务”赋予了海信选择“战场”的权利。——你去做你的最便宜产品，我来做我的最好的产品。

    是在对手的优势市场和对手竞争，还是在自己擅长的市场建设自己的品牌优势，是这次海信面对长虹价格战必须做出的抉择。在衡量了长远利益和眼前利益之后，海信选择了后者。

    自2004年始，海信已经连续五年成为国内平板产品的销售冠军品牌。这期间虽然海信并未摘取CRT第一的头衔，也与背投电视第一的桂冠擦肩而过，但是海信正确的抉择，却令海信有实力在平板市场上成为王者。海信不仅仅习惯于自己选择决战的市场，更是愿意选择新兴市场作为决战的主战场。

    2000年，当竞争对手还在忙于价格战的时候，海信诞生了第一款“互动电视”；2002年海信第一台内置机顶盒的数字一体机等离子电视诞生，转型做平板电视，成为国内最早做平板的彩电厂商；2002年-2004年海信成功完成在光显背投、等离子和液晶三大未来电视产品技术上布局，并于04年初率先在国内市场推出1080p全高清液晶电视，引领国内彩电产业进入全高清液晶时代。

    依靠一系列具有远见性的产业布局，海信成功实现了对决战战场的选择：避开敌人的优势战场、避开敌人选择的战场；在自己的强势战场、自己开拓的新战场和敌人决战。业内专家认为，海信彩电产业采用的不断进行产业升级的路线与毛泽东同志的“运动战”如出一辙：充分重视了事物发展过程中的变化性、运动性，最终实现了量变到质变的转换：至今，海信已经连续五年蝉联国内平板第一品牌。

海信：不仅先人一步更要高人一招

    2008年6月，海信国内市场第一台自主LED大尺寸超薄液晶电视正式登场。LED液晶电视的推出不仅填补了国内市场的空白，更是为海信在未来大屏平板产业竞争中奠定了良好的基础。在09年1月8日开幕的美国CES展上，虽然国内其它彩电品牌厂家也展出了类似的产品，但是与会专家并不认为，其它彩电企业的LED产品能够和海信一较高下。

    海信LED液晶电视是基于自主的液晶模组生产线和自主的LED光源模组产品而研发设计的。而国内其它彩电企业推出同样的LED产品则需要原装进口他人的LED 背光液晶屏幕。换句话说，不仅海信LED 液晶电视的推出要超前其他国内竞争者一年的时间，超前索尼三星夏普6个月以上的时间；即便是在国内其他彩电品牌也推出同类产品后，海信依靠在液晶屏模组和LED光源模组上具有很大的领先性。

    在海信的创新概念中，优先抢占时间节点只是最基本的方面。除了强调“先人一步”，海信更强调“棋高一着”。

    在战略抉择上，有些事情一个企业做了别人也能够很快的做起来，具有很强的模仿性；但是也有另一些事情，一个企业做了之后别人就不能再做，这类事情具有很强的抗模仿性。海信LED电视对于国内品牌来讲不仅仅是更先进的产品，而且可模仿性不强。即便是和索尼、东芝、三洋这样的彩电品牌比较，海信LED电视也具有很好的抗模仿能力和产业先进性。海信LED电视的这些独特之处，使其能够在很长的时间能成为市场领先的产品。

    强调创新已经成为现代企业管理的常识，但是各家创新的模式和效果却不尽相同。其核心差异是在创新的成果上有没有独特的东西，可模仿性强不强。如果创新的成果很容易被模仿，那么创新的效果就会大打折扣。但是如果创新出的新颖性能够持续保持，那么这种创新的价值就更大，给企业带来的利益也更多。

    在海信的创新体系中，对于后者这样的具有“核心”突破价值的创新则更为重视。海信创新迈出的每一步不仅比别人更快，还要比别人更高明。

    早在1993年，海信技术中心就已做出“变频空调是未来趋势”的分析，并将变频空调作为研发的主要方向。1997年，海信首家推出了中国的变频空调，被业界称为“中国变频空调之父”。之后海信又经过 3年半艰苦卓绝的自主研发，成功掌握了矢量变频控制技术。这一技术突破了日本企业对中国长达8年的技术封锁，令海信空调有实力和任何洋巨头在最高端产品上进行较量。目前海信在国内变频空调市场占有率超过50%。随着国家对家电能耗标准要求的提升，变频空调将在未来几年内成为市场的主流产品，海信也将从中受益更多。

    “不仅先人一步更要高人一招”的核心就是强调创新的“新”字，要求创新要拥有高度，要站在产业的前沿，具有行业领先的特性。在海信的创新战略中，海信始终抓住事物发展的主要方向、主要规律，以更前瞻的眼光来规划自身的未来发展。海信的创新始终是产业层面的，是为了在未来的产业竞争中占据主动；而不是产品层面的，不是仅仅是为了提升产品的销量。

    “不仅先人一步更要高人一招”是对量变到质变哲学道理的最佳把握，更是对主要矛盾和矛盾的主要方面辩证理论的深刻实践。无论是LED液晶电视还是变频空调，海信的成功都不是一步登天，而是建立在始终不渝的艰辛尝试基础上的。两项创新硕果所经历过的整个产业准备期都是漫长的，其收益也是长久的。在这样的核心能力上的创新突破为外资巨头的技术垄断、为海信赢得了对话国际巨头的话语权，更为海信赢得了产业发展的未来。

海信：规模和能力的和谐之术

    在海信的创新历史上，最不可思议的事情是“信芯”的诞生。2001年海信在上海设立ASIC（专用集成电路）设计中心。这是一个海信从未涉及过的领域，更是一个国内众多企业不敢涉及的领域。平均年龄仅有24岁，1600天的日日夜夜，没有经验、没有成功案例可供借鉴，不会有阶段性的研究成果、千万级别的巨额研发投入，就是在这样的基础上，海信毅然进入芯片设计领域，并于2005年6月16日成功实现了“信芯”的量产。这也是中国首款具有自主知识产权的数字电视处理芯片，芯片规模达到百万逻辑门级别。温家宝总理为其题词称：“立足自主研发和技术创新，企业才有生命力；拥有自主知识产权和核心技术，企业才有竞争力”。海信信芯产品诞生的直接结果是，国内市场进口的同类型芯片价格从13美元下降到了8-5美元不等，每年为国内彩电企业节约外汇达数亿美元。

    在海信信芯产品的价值上，可以看到一点很独特的东西。海信和国内彩电企业并没有因为生产或者采用信芯产品而创造更多的价值，而是由于我们自己手里有了这样的一个产品，节约了多一半的采购费用。通过信芯的研发创新，海信得到的不仅是一件现成的产品，更包括了自身增强的研发实力，对国际进口产品的议价权。信芯对海信的意义在于，海信打破了外资企业的技术垄断，改写了这一领域的国际商务游戏规则，成为了一个产业领域的新玩家。

    在海信的创新战略中，产品创新、产业创新和能力创新是互成基础，互成体系的。海信通过建厂四十年的积累，不仅拥有着领先的产品、一流的产业技术，同时更是获得了和国际巨头平等对话的产业地位。尤其是产业地位，产业能力的创新才是海信创新的核心点。

    在国内彩电和家电企业纷纷强调规模取胜的背景下，海信走的是一条不同的路。从2004年起，海信即开始着手筹备电视液晶模组项目。在这一过程中，海信并没有急于融资，更没有强调要形成多大的产能规模。而是强调每期50万，一期一期的建设，与市场发展速度同步。

    2007年9月，海信靠自己的力量建成了中国电视行业第一条液晶模组线，打破了我国液晶模组几乎全部依赖外企的现状。08年，海信液晶模组二期建成投产，以后还将继续建设两条生产线，最终产能达到300万片。在海信液晶模组建设过程中海信还导入了LED 背光源技术。做为国家863重大科研专项项目，LED背光模组的加入保障了海信液晶模组工程持续的先进性。

    海信液晶模组项目在国内彩电企业中是最早的、也是技术含量最高的之一，但是其综合规模却不是最大的（含其他企业规划内生产线）。通过对国内和国际平板市场的发展状况和海信目前彩电产品销售情况的比较，可以发现海信拥有足够的能力消化掉自身液晶模组厂的规划产能，甚至还会略有缺口。为什么海信不迅速增加液晶模组厂规模，然后依靠价格优势抢占更大的市场呢？其实，同样的事情在海信的历史上不止一次的出现过。

    在国内彩电市场发展的黄金时期，海信并没有把产业规模放在发展的第一位。1998年，海信将销售收入增长指标确定为100%。然而随着1997年爆发的东南亚金融危机波及整个东亚，

    海信迅速将增长计划下调为50%。 而海信99年的增长计划更是仅有30%。这样的成长速度在当时国内彩电企业中是最低的。在强调增长速度的稳定性和合理性的基础上，海信重点提升了产品的赢利能力。依靠对中高端市场的大量研发投入，这一时期海信产品几乎维持了国内彩电企业最好的利润水平。

    在具有“世界工厂”美称的国内经济环境中，追求产业规模一直是部分企业的主要发展思想。但是产业规模的迅速扩张，与企业技术实力、管理水平的不相称，也成为了消耗众多企业现金流和赢利能力的罪魁祸首。海信深知企业规模和技术创新水品、管理水平的相称关系。“不拘于一世、而谋万世”成为海信立企的重要思想。

    一家巨大的企业，他的成长必须建立在各方面能力相称的基础上：技术研发、品牌口碑、企业管理和文化整合等等，如果有一方面出现问题，那么企业就会处于危险的境地。海信认为企业不仅要成长，更要“健康”的成长。企业成长的主要因素在于企业产业能力的提升：即企业对产业影响力的提升。在这一点上，许多创业型的企业错误的认为是由于企业有了规模才有影响力，这导致部分企业片面的过快的追求规模的扩张。

    在企业规模和企业能力间保持平衡是海信管理哲学的精髓之一。这就如同一个孩子的成长，不能仅仅衡量体重和身高，还要看他的年龄。过小的年龄负载过大的体重和身高，往往是肥胖症、巨人症等疾病的表现。

    海信自“信芯”产品上获得的成效，更多的是产业能力层面的，而不是产品层面；海信对增长速度的控制，对液晶模组项目规模的控制，体现了海信对未来市场能力、市场成长水平以及自身产业能力平衡点的科学把握。

    健康的身躯，和谐的产业规模和产业能力为海信带来了持续稳定的利润水平。而稳定的赢利则支撑了海信的研发投入，创新成果反过来提升了海信的产业能力，并为产业规模和市场占有率的提升创造了扎实的基础。在海信整个健壮的企业产业链条中，技术创新处于核心地位。它是产业能力、行业话语权、市场增长率等其他经营效果的成长基础。

    把创新作为企业存在的基础，而不是产品赢得客户的手段，是海信对创新和技术立企最深刻的理解。在技术立企的思路引领下海信能够科学的把握产业规模和产业能力的和谐关系，做到了企业可持续的发展。

    把技术创新作为立企的基础，而不是产品赢得客户的手段，使得海信的研发战略能够立足于产业的最高端。在技术立企思路的引领下，海信科学的把握住了产业升级的主要矛盾和矛盾的主要方面，抓住了产业能力提升和产业规模增长的要领，做到了企业“又好又快”的发展。