投影市场须防止渠道乱成“一锅粥”

走出价格战的泥淖

典型案例  

    某国外投影机厂商在国内市场推广初期，由于当时的投影机产品价格较高，销量相对较小，为了最大限度地让利于渠道、扩大销售，该厂商只选择了几家行业总代，主要由他们面向重点城市的主要行业直销。说是总代，还不如说是为某些行业提供解决方案的集成商，投影机产品的销售主要也是通过行业招标完成。这种渠道模式在初期确实起到了一定作用，该厂商的投影机产品在教育、军队、政府等行业和部门有了一定的市场占有率和品牌知名度。后来，由于投影机市场增长很快，利润相对较高，厂商之间的竞争日益激烈，为了最大限度地提高销量，这几家总代理的下面又自然而然地增加了下游渠道，并向区域市场延伸。但事实上，这些行业总代根本不肯主动和下游渠道合作，见到单子的时候也是自己上，有些渠道的单子甚至被他们抢走，行业总代和下游渠道之间相互防备，形不成合力。同时，由于厂商鞭长莫及、管理不力，不同行业的代理之间也并非相安无事，各路“诸侯”之间虽然在渠道设计时是彼此“割据”，但有时也难免要相互拆台，为了抢单也经常大打出手，整个渠道乱成了“一锅粥”。

医师坐堂

北京金杰伟业计算机技术有限公司总经理 陈小忠

    病根 如果谈到该案例中渠道混乱的根源，我认为首先是因为厂商的产品策略使然。因为任何一个投影机厂商都不太可能买断某一投影机模具的使用权，那样风险会很大，所以，一家OEM厂商的同一模具、同样档次的产品最后会被贴上不同品牌，随之也就有了很多不同的产品型号。交给渠道的时候，虽然是不同的代理商做不同型号的产品，但各型号之间性能差别并不大，也没有针对特定行业应用开发的软件产品，所以也就不可能有什么附加值。不同型号的产品，哪个行业用户都可以用，也都可以不用。所以渠道之间竞争就只能是拼价格，最后就看谁的价格低，相互拆台的事自然不可避免。

    同时，很多投影机厂商都只是看到了市场销量的增长，为了尽快上市，干脆就用一个现成的模具贴上自己的牌子，没有把主要心思用在技术研发方面;行业代理也主要是硬件集成，或者干脆就是靠关系打标，也顾不上开发配套应用软件，或者担心做软件研发的成本降低了整体利润，甚至会担心软件开发完成以后，市场上没有了自己的一席之地，所以只想着如何尽快抢占市场。这也是该案例中渠道混乱的根源之一。

    面向行业销售的产品，在刚走向市场的时候二级渠道一般是很弱的，只有当市场增长到一定阶段之后，厂商才会考虑走分销渠道，因为渠道会炒作，前几年渠道商中的销售人员都会出去跑市场;另外渠道也会有些广告投入。

    但在渠道操作过程中，尽管厂商一般都设有渠道管理部。从管理的角度来讲，这是一个很好的机制，但这个机制从我接触的厂商来看几乎都形同虚设，各个厂商内部的销售人员和渠道管理人员之间往往缺乏相互制约，销售人员有Quota压力，为了完成任务，往往会拼命向代理商压货;这时候，渠道管理人员往往会睁一只眼闭一只眼，销售行为放开以后，渠道也就没有了规范，对死心塌地做渠道的代理商来说绝对是个打击。比如，有时候行业代理会申请行业特单，然后再放到渠道中卖，本来是8000元的产品，最后可能会卖6000元，价格虽然便宜，但可能比其他经销商还赚钱。这样一来，价格也就没有办法不乱。

    这就造成一种状况，代理商在前面闯市场，最后得益的可能不是他们。所以渠道商现在基本上没人打广告了，感觉到这笔钱花得没有意义。正常情况下，厂商越支持渠道，渠道就越要投入。但是现在厂商本来就很少支持渠道，代理商投入自然也就越来越少，而投入少了，厂商就更不会支持。厂商与渠道形不成合力，行业代理和二级渠道之间就更谈不到形成合力了。

投影市场须防止渠道乱成“一锅粥”-药方篇

    药方 要想从源头解决这个问题，首先要求厂商必须提高研发能力，看重哪个模具就应该买断;从渠道的角度来看，如果看重哪个型号，最好也要把这个货端掉，那样可能就好做了，既有利润，又有市场，否则渠道肯定会乱。

    同时，行业销售和渠道销售不能被纳入同一体系，比如集成商在面向行业销售的时候一般不找二级渠道，因为他们可能做不了相关服务，解决行业应用问题还得靠集成商，中间让他们插一杠子没有意义。所以，对该案例来说，重要的是要把行业销售渠道和分销渠道分开。

    刚才已经谈到，渠道价格的混乱与产品特性有关系，虽然投影机产品的单台价值很高，但厂商对应用需求挖掘得其实很少，应用方案也少，所以附加值也不高，只能靠价格竞争。但如果渠道能够在开发其产品的附加值上下些功夫，可能就不用参与渠道的价格战了，价格再乱跟自己的关系也不是很大。

    当然，找到投影机产品的附加值可能很难，且需要有一定的投入，也会很痛苦，甚至可能需要把投影机的一个个部件都搞明白才可能会发现其他的附加价值。但无论如何，如果主打行业用户，就一定要有应用方案，这样才可能通过软件程序的控制，形成某一产品在特定行业中的事实上的垄断。这时候，厂商可能还会求着集成商帮其开发行业应用软件，行业代理的价值也因此得以确立，渠道可能就不会那么混乱了。

    如果通过发展全国性总代理的方式接这个盘子的话，虽然可以堵住产品的进货和出货源头，但也要看总代理怎么管理、对这个产品重视与否。有些产品交给总代是成功的，有些交给总代是失败的，所以风险也很大。

    总代理的产生有些类似计划经济，不是市场行为，真正的市场行为就是要放开。但从渠道的角度来看，从做柜台的小代理到上市公司、从做几万元生意的到做几十亿生意的都有，素质自然相差很大，怎么可能管理得好?只能是完全市场化运作。

    目前，能够开发新的附加值和行业应用、实现事实上的行业垄断的行业代理还太少，但如果能够真正提高产品的行业应用利用率，才可能提高利润，与厂商的合作管理更密切。这种思路对行业发展会有一个很好的引导作用。

专家会诊:抓住主要矛盾对症施治

专家会诊 

抓住主要矛盾对症施治

深圳和光现代商务股份有限公司总经理 毕春斌

    这个问题大体有以下几个原因：一是厂商对渠道的价格管理有问题，为不同的代理商确定的价格可能会有差异。当然，这可能不会体现在表面上，有时会以特价单的方式体现出来;即便是厂商为行业代理确定的价格是正常的，也可能因为渠道的操作方式不同而人为地制造价格混乱和渠道混乱。第二，在代理商队伍中，大家的赢利模式不一样，理念也不一样，其中有些是做最终客户的，对厂商的价格体系不是很敏感;有些是做渠道的，对价格波动非常敏感，他们会充分利用厂商给渠道的利润空间，实现良性运作。第三，厂商内部也有自己的销售团队，难免会为各自的利益而发生区域冲突，并造成区域渠道发展不平衡。所有这些，都是造成渠道混乱的根源。

    如果希望通过引进全国性的分销商来解决这一问题，需要首先了解一下不同分销商的特点。我认为国内的分销商大概有这样几类：第一类是单纯做物流的公司，他们只是简单地走货，销售能力较弱。第二类是传统的做渠道的分销商，他们具有一定的规模，而且有一定的渠道销售能力。这样的分销商可以帮助厂商解决一定的渠道问题，分散厂商的资金风险，并可以在短期内做出比较好的销售业绩。第三类是关注渠道核心价值、关注渠道管理，并能提供相关服务的分销商，他们有丰富的商务服务和渠道管理经验。至于该厂商如何选择，关键是要看其现在面临的主要矛盾、想解决什么问题。如果面临的销售压力太大的话，最好找第二种，这样可以在短期内解决一定问题;如果渠道确实比较乱，希望规范一下渠道，最好找第三种;第一种一般是不能找的。

走捷径更需要“规则”

大恒信息数码影像事业部部产品经理 张韬

    渠道管理者的真功夫主要体现在产品销售遇到瓶颈时，应该如何制定改革方案，以便真正为自己带来另一个良性发展的局面。

    产品销售出现瓶颈的原因主要有两种：一是“路”上本来就有一段是窄路，到了此处不得不慢下来想办法过去;另一种情况是路其实没有变窄，是因为走这条路的车多了才变成瓶颈。

    该案例明显属于后者。厂商的想法是走高速公路，以便在市场迅速膨胀时赚取足够的利润，同时还要吸引更多的“车”走这条路，以便多收过路费、多赚油钱和维修费，但其做法则是既不愿意在路口设交通岗和红绿灯，即制定渠道规则和纪律，又不做“道路”拓宽的计划，增加产品，细分市场，只是一厢情愿地想让走这条路的车通过“互相礼让”或者“两车相遇勇者胜”的办法自行解决问题，结果只能是“路口”一片混乱，过去的是那些不守规则的“勇者”或是运气特别好的，大部分都会被堵在路口怨声载道，或埋怨“警察”不作为，或迁怒同行，堵的时间长了，谁还愿意继续跟着这样的厂商混下去?

要明确渠道只能和目标市场

北京中科红旗软件技术有限公司渠道经理 岳鹏

    厂商在拓展渠道时应当有一个良好的规划，首先需明确渠道各环节的职能，其次要指定各环节的目标市场，最后要告知其利润空间。如果厂商的渠道架构设立为全国总代理和行业代理两层的话，那么总代的职能就应该包括为厂商压货、向行业代理分货，同时协助厂商发展产品的行业代理商，并将厂商分配下来的单子，传递并分配给行业代理来做，其销售目标市场应为产品的行业代理商，利润应为厂商给的产品折扣和销售返点;行业代理商是将产品销售给最终用户或非签约集成商的执行者，其利润是厂商为其规定的产品折扣以上的、从最终用户和集成商处得来的，当然也包括其完成销售任务后等到的返点。行业代理商的返点需要通过总代理获得。厂商应当在建立产品渠道或发展渠道时明确按照这种规划去寻找符合条件、遵守协议、可以完成任务的渠道合作伙伴，并围绕这一规划制定奖惩方案，从而使产品按照既定计划有效地推广。

渠道商要学会自救

悬丝诊脉 

渠道商要学会自救

    在中关村，原先在渠道领域曾经“叱刹风云”的渠道商，现在有很多已经转行了，他们当中有的搞起了房地产，有的开起了饭馆。虽然还有很多渠道商继续在IT口摸爬滚打，没有“转行”，但也在琢磨“转型”。

    无论是转行也好，转型也罢，目的其实只有一个，从原有的供应链“桎梏”中解套，寻找新的发财机会。

    有一位国际知名厂商的渠道经理曾经向记者坦言，虽然大家都强调渠道的价值，在其实在厂商内部，负责渠道管理的人往往并不是那么被尊重。来自渠道的声音其实也反应了同样一个问题，用本期医师陈小忠的话说，“厂商越来越不重视与渠道的感情了”。而所有这些都成为远IT渠道秩序混乱的人为因素。

    因此，渠道自救的必要性在今天就显得更为紧迫。既然是供应链中的重要一环，为何还要面临这样那样的问题和不公正待遇?分析起来其实也有渠道自身的原因--价值没有得到承认，或者说没有体现出在供应链中足够的、不可替代的作用。

    北京金杰伟业的做法颇值得称道，公司凭借在软件开发上的优势使其为机关、医院等定制了应用解决方案，同时帮助厂商的产品进入了相关部门和行业，甚至形成了事实上的垄断，此举得到了厂商的充分认可，同时在渠道秩序普遍混乱的今天受到的干扰也微乎其微。公司也明显感受到与上游厂商的合作关系越来越紧密。