对话穆刚：康佳要坚持走务实路线

中国彩电企业要打持久战

    时间：2008年6月25日

　　地点：深圳康佳集团总部

　　人物：康佳集团多媒体事业部总裁 穆刚

　　中国电子报社总编辑 刘东

　　刘东：近两年，我国彩电市场的竞争日趋激烈，康佳坚持价值竞争的理念，彩电业务一直名列全国前茅。今年，受人民币升值、原材料涨价、市场增长低于预期、日韩等国外品牌以低价策略抢占国内平板电视市场等因素的影响，大多数国内彩电企业的日子并不好过。你如何看待彩电行业和市场的发展趋势，康佳又将如何应对这些新的变化？

　　穆刚：我国彩电业正处在一个转型期。与以往相比，中国彩电企业的粗放型管理模式已有了巨大转变。康佳提出了价值经营，价值经营的内涵与几年前的价格战、不计成本的市场投入相比有非常大的不同。价值经营更多强调为消费者提供高附加值的产品，所以康佳首先要把产品做好。我们要能跟上世界上最先进技术的节拍，通过技术转化形成高端产品，要做性价比高、应用功能比外资品牌更全的产品，要做普及型的产品，就是原来所谓价格战的低价机。普及产品的低成本不代表低价值，低成本也是科学，有非常高的技术水准才能做出相对低成本的产品。低成本并不是粗制滥造，它也有非常好的结构设计、外观设计，有非常好的供应链管理。今年我们推出了针对奥运会定制的两款产品，并赠送给了前国际奥委会主席萨马兰奇。被我们称作“运动高清”的产品，无论是屏还是芯片，都是与顶级的企业合作几年才做出来的高端产品。以前大家都以为国内品牌做不了高端产品，而康佳的高端产品36系列和08系列在整个销售收入中占了三成，在毛利润中大概占了五成。在当前比较困难的时期康佳高端产品卖得非常好，这跟我们转型阶段的战略调整有很大关系。

　　还有意识形态上的转型。现在更多强调的是合作，而不是单打独斗。我们老领导陈伟荣那个时代是出英雄的时代，那个时代的英雄都很厉害，都是十八般武艺样样精通的人。但是现在的中国彩电业，我们更多强调的是合作、连横。譬如我们会去考虑涉足某些关键的上游资源领域，这可能是原来想都不敢想的，因为我们很清楚，如果我们不去走这步棋，这个产业就会遇到很大问题。正是因为这一思想的转变，我们可能会强调更多的联合，跟上游资源的联合，跟下游资源的联合，甚至更深层次的资本上的合作。

　此外，外资企业把非常大的CRT电视蛋糕让给了中国企业，不管液晶电视、等离子电视市场增长有多快，目前人们对CRT电视的需求量仍然是对液晶电视、等离子电视需求量的几倍。外资品牌在全球范围内让出了CRT电视这一市场，不管外界怎样评论，中国彩电企业仍然在靠CRT电视赢利，这是事实，在某种意义上来说也是战略，这是中国彩电企业能够活下来的一条途径。战略有很多种，第一种是进攻战略、迎面作战；第二种是游击战，别人不去的地方我们去，这是我们生存的根本。全球上亿台CRT电视的需求量是非常大的蛋糕，我们为什么不要呢？

　　刘东：日韩等国的外资品牌凭借产业链优势，在平板电视市场打起了价格战，对国内企业的冲击很大。价格战曾经是国内企业争夺市场的重要手段，国外品牌这次为什么会不惜牺牲利润和品牌形象以价格战开展市场竞争呢？你如何看待外资品牌和国内品牌市场竞争格局的演变？

　　穆刚：在中国企业占领CRT电视市场的背景下，我们就不难理解为什么中国彩电市场上国内品牌这两年相对比较平静了。我们会注意到，外资品牌的进攻非常厉害，三星、索尼等日韩品牌纷纷打起价格战，而国内品牌相对低调。我们不参与价格战，而他们采取价格战，为什么会这样呢？我认为有几个方面的原因，一是我刚才讲的中国企业在中国市场的优势，二是因为我们有CRT电视这条产品线在养着，这一点非常关键。现在浮躁的不是中国企业而是外资企业，据我们了解，外资品牌在中国市场上基本都是亏损的，因为外资品牌的产品线、渠道都相对单一，他们只做平板电视，同时他们的渠道伙伴基本上都是国美、苏宁这种商业费用较高的大连锁渠道。而中国彩电企业恰恰相反，在产品上，我们有CRT电视来保证生存，同时又全力进攻平板电视市场。在渠道方面，像国美、苏宁等大连锁渠道的销售额只占我们销售额的30%，我们70%的份额在广大的地县级市场和农村市场，这些客户保证了我们的现金流，是我们的利润来源。

　　其实，未来在中国市场上国内品牌与外资品牌的争夺是持久的，外资品牌不会这么轻易就败退。虽然在像上海这样的市场，每一次“大战”下来外资品牌都要亏损，但外资品牌也会想办法改变这种状况。尽管外资品牌在平板电视上的策略是进攻，但中国企业有CRT电视这一产品支撑。我想这是一个持久战，持久战的一个层面就是中国企业能够能活下来，目的是为了把时间腾出来能够让中国政府、行业、企业进行反思，能够去做一些提升产业能力、优化产业布局的事情，这个时间段对中国企业来说太珍贵了。我们会对更多的上游资源进行布局，寻找合适的合作伙伴来掌握核心技术；同时，通过技术进步，使我们的很多方面得到改善。简单来讲，两三年后中国企业也能掌握包括背光源、模组等技术。如果这一块的成本下降超过20%，那时候中国企业就有足够的能力与外资品牌抗争。

　　刘东：我们与其他彩电企业交流，他们也普遍认为今年彩电行业进入了一个新的转型期，有的企业甚至认为彩电行业的又一个冬天已经来临。面对这种形势，企业的发展战略、目标、重点等可能都需要进行相应的调整，对此你怎么看？

　　穆刚：我们要打持久战。持久战的前提是我们这些企业要活下来，这样才能谈到持久战。为什么能活下来呢？第一，中国国内市场巨大，不出意料的话5年内可以超越美国。除了城市市场的需求之外，九亿农民的消费需求也是非常巨大的，一旦人口“红利”被彻底激发，中国国内市场一定是美国不能企及的。第二，当前的中国彩电企业经过二三十年的发展积累了相当丰富的客户资源、人脉资源、政府资源，我们自身的技术、营销能力也都在不断提升。中国企业经过前面的生与死的大轮回，学到了很多东西，更多强调人才、供应链的管理，战略的延伸能力等。从这个角度来说，中国彩电企业已经长大了，有能力去抵御风险。

坚定不移地把CRT做好

　　刘东：根据你的分析，CRT电视已经成为今年国内企业应对市场竞争的战略选择。看来，康佳是要坚定不移地坚守这块阵地了，你们在产品开发和市场开拓上是怎么做的？

　　穆刚：我担任康佳多媒体事业部总裁一年来所采取的策略与别的企业有很大不同，康佳也发生了较大的变化，包括三星、LG等企业的领导都对康佳近期的表现给出了积极的评价。康佳的CRT电视销量非常好，一些国家的领导人过来，一看马上就要了，诸如668系列把CRT电视做到了极致，该系列不仅正面做得好看，背面也做得非常出色，背面喷了钢琴漆，用二代超薄短管，属于时尚一族看一眼就喜欢的电视。668系列属于CRT电视中的高端产品，别的品牌的价格只有500元-600元，而康佳的价格是1580元、1680元、1780元，毛利率高达40%，每个月实际卖出1万多台。

　　CRT电视仍然有细分市场，中国流动人口数量庞大，谁来关注流动人口中的高端、时尚人群的彩电消费呢？他们有可能不去买液晶电视，而去买一款时尚、价格又不太贵的CRT电视，我们针对这样的人群做出的产品在市场上反映非常好。最近康佳准备出一款古典CRT电视，它的消费人群是非常高端的。对电视这个行业来说，液晶电视即使做到极致也达不到CRT电视的显示效果，在分辨率、色彩还原性上CRT电视仍然具有优势。如果把CRT电视做成“古董”，一些高端用户肯定还是有需求的。我们了解到，一些非常高端的用户家里都不买平板电视，就用最老的CRT电视。我们发现手工的东西和传统的东西是可以传承的，所以CRT电视这一块，我们现在就要做一款古董机。我们将要推出一款“香槟金”CRT电视，按钮在两边，可以用手拨，像传统的CRT电视一样，当然外观也很时尚。“香槟金”采用无痕注塑，一般来说液晶电视才采用无痕注塑，但康佳的CRT电视采用了无痕注塑。

　　我想我们会把CRT电视做成另一种风景，去年家电行业对康佳的CRT电视的评价是“CRT电视逆风飞扬”。今年上半年康佳的CRT电视的国内销量大概是400万台，出口100多万台，高端产品的毛利率高达40%～50%。此外，我们的CRT产品还拿到了很多设计大奖，668系列超薄CRT电视卖得非常好，效益也非常好。这给了我们许多启发，我们会坚定不移地把CRT电视做好，面向全球去布局我们的产品，布局我们的市场，这正是中国企业肯定能活下去的一个原因。

　　刘东：经过20多年的发展，我国已经形成了比较完备的CRT电视产业链，但受到整个行业利润普遍下滑的影响，当初所谓的8大彩管企业和大多数配套企业，有的退出了彩管产业，有的转型面板、模组等平板电视上游产业。当前CRT电视技术出现了超薄、高清、宽屏等趋势，随着CRT电视产业链上相关企业的减少，CRT电视技术和市场的后续发展会不会受到制约和影响？

　　穆刚：全球CRT电视市场经过大浪淘沙之后会形成集中优势，最终会只有三四个品牌在经营。CRT也会从现在过亿台的销量稳定到7000万～8000万台。当这样规模的市场只有三四家去经营的时候，这将是巨大的市场机会。当然对这种看法也是仁者见仁、智者见智。日韩企业在战略上会出现分化，三星这样的企业会朝平板方向发展，他们会放弃CRT业务，但是并不代表没有人做这件事情。中国的企业也在分化，有一些企业不再做了，但还有一些企业非常看好这个市场。比如彩虹，我们了解到他们今年还有超过1500万只彩管的产能，这是一个集中效益，当一个行业的资源向少数企业集中的时候，掌握这些资源的企业的优势就会显现出来，投资者才会觉得这块市场是真正的“蛋糕”。彩管行业在回暖，CRT电视产业也越来越稳健，液晶电视销量的大幅提升并没有导致我们CRT电视销量的大幅萎缩，康佳CRT电视销量的萎缩绝对不超过15%。我个人认为，当一个市场变得相对集中的时候，参与这个市场的企业的优势就会显现出来。

　　目前我国拥有完整的CRT电视链，而全球CRT电视的销售量从1亿台萎缩到7000万～8000万台大概需要10年时间，这为中国彩电企业提供了难得的机会。从全球范围来看，CRT电视整机生产大部分部件来自中国，印度在彩管等部件生产上有一定优势。比如，汤姆逊的CRT业务中整机部分被TCL兼并了，而彩管业务部分则被印度的企业收购了。

　　刘东：尽管你非常看好CRT电视的市场前景，但全球彩电产业从CRT电视产业向平板电视转型已经成为大势所趋。康佳作为国内最大的彩电企业之一，在现阶段如何寻求CRT电视与平板电视发展的平衡，在未来如何抢占平板电视产业的高地？

　　穆刚：在销售额上康佳CRT电视与平板电视的比例是1比1。康佳作为年销售额超百亿元的老字号彩电企业，其应变能力有时候比较迟钝，这是因为企业组织的关系而不是因为哪个领导人，或者是因为一时太成功了，被成就遮住了眼睛。外资企业在中国某一个市场很少有全军覆没的，但在中国的CRT市场却发生了。在中国CRT市场几乎所有的外资品牌都全军覆没，这是老一代中国彩电人立下的功劳。对于康佳来说，我们几年前就在想这件事，在液晶电视还不是非常火爆的时候我们就在关注这件事，大概3年前康佳在企业组织上就进行了非常大的调整，就是要确保当新产业来临的时候，我们有一批人在非常专业地研究新产品。

　　目前在组织架构上康佳的彩电业务分为两大块：一个叫CRT产品营运中心，主要是经营所有CRT的业务，对该运营中心的考核、评价等全都是独立的；另外一个是平板营运中心，它要解决当平板市场快速增长的时候，康佳如何快速跟上市场的问题，当然这需要时间，因为中国在平板产业当中还处于弱势地位，如何在几年内改变，需要专业的人才。康佳3年前把CRT电视与平板电视分开对待，就是让两套人马做专业的事情，实际上我们也取得了不错的成绩。开始的时候我们对平板电视的态度有一些谨慎，其实在平板电视上中国企业都处在学习的阶段，当你没有学到一定本事的时候，如果快速进去会遭到灭顶之灾。平板电视的供应链管理和CRT电视的供应链管理其实是两码事，通过向三星、索尼学习，我们觉得现在有能力去做这件事了。可以说康佳在平板电视领域做的不是最好的，却是最健康的，从现金流、周转率、应收账款等具体财务指标上来看我们都是全行业最好的。

低成本也是一种科学

　　刘东：你刚才说的一个观点我很同意，就是“低成本其实也是一种科学”。不论是 CRT电视还是平板电视，都必须依靠物美价廉的产品才能赢得市场竞争。在人工成本和原材料价格普遍上涨的情况下，低成本策略对企业的产品研发、供应链管理、资金周转、市场营销等方面都提出了更高的要求，康佳是如何实践低成本也是一种科学的呢？

　　穆刚：每个企业的核心竞争力都不同，其中低成本控制能力是最为重要的。国内彩电企业一开始把最普通的材质、最普通的技术、最便宜的人工叫做低成本的控制能力，而现在被叫做低成本的策略能力，低成本的策略能力不仅仅是针对低档产品的，对高端产品也一样。这需要企业的整个系统都要有这种意识，首先在产品规划上，比如在结构设计、芯片技术和各个工艺上要保证处于相对低成本，请注意是相对而不是最低成本。我们是要最低成本还是要最合适的成本，需要与市场定位、产品定位联系起来。一款产品锁定什么样的消费群，就针对这个消费群的消费水平来定义最合适的成本，这个观念应该是颠覆性的。其实，在市场取得胜利的战略有两个：一个是差异化战略，一个是低成本战略，康佳在这两个方面做得都不错。

　　刘东：在大众消费品领域，明星产品、差异化产品的开发往往决定着企业的市场占有率和赢利能力。在平板电视领域，屏、模组、芯片等核心部件技术集中在少数企业手中，康佳如何才能做到差异化发展呢？

　　穆刚：以康佳08系列的液晶电视为例，2008年1月康佳推出了“双120Hz+FHD”的技术。当同质化非常严重的时候，你如何让应用功能快速跟进，甚至创造一个细分市场，需要企业有敏锐的市场洞察力。康佳率先提出“运动高清”的概念，当时我告诉所有负责规划和生产的人，我们要做真正的运动高清产品，而不是用概念来忽悠人。2007年康佳推出120Hz液晶电视，全行业没有一个做的，包括外资品牌。为什么连外资品牌都没有做呢？因为三星、LG、索尼这样的企业无须增加产品的附加值，依靠他们的品牌拉力就可以进入中国市场，所以他们一定用外观相对比较好的、功能相对简单的产品来打市场，这就是他们的低成本策略。其实三星、LG早就有了120Hz的屏，但他们只在韩国和美国市场卖，中国市场他们不做。去年康佳提出运动高清的概念，并决心一定要做出这样的产品，无论成本有多高，这就是我们的差异化，因为我们一定要创建这个细分市场，锁定这个细分市场。事实上我们非常成功，现在很多企业都在跟进。

　　2007年年底，FullHD(全高清)和120Hz融合，所有企业都不做。我去了四五次韩国，一次美国，就是为了这个产品。2008年1月3日康佳在深圳发布了这款产品，3月29日在北京宣布08系列批量上市，该产品是康佳整条产品线中价格最高的，也是单一品类中卖得最好的。康佳为了做好这个产品，找到了韩国三星为这款产品开模(模具)，为此花了几千万元，但我们觉得很值得，这就是差异化。康佳锁定这个人群，然后去做，我们每款产品都很成功。我认为中国企业需要两条腿走路，只有差异化没有低成本，或者只有低成本没有差异化，都不太适合中国企业。

　　刘东：平板电视市场的发展超乎很多人的想象，平板电视的上游资源还主要掌握在外资品牌手里，你刚才提到要打持久战，国内品牌什么时候才能扭转相对被动的局面呢？

　　穆刚：中外品牌之间的竞争还会持续3年到5年，外资品牌通过低价倾销侵占国内品牌市场份额的状况明年可能要发生变化。日韩品牌为什么用低价策略打市场呢？其实2008年的中国市场给全球彩电企业都开了个玩笑，2008年北京奥运会并没有给彩电企业带来多少实质性的销售拉升，这对日韩品牌的压力非常大。

　　我认为企业的发展史有三个阶段：第一个是产品公司阶段，第二个是品牌公司阶段，第三个是管理公司阶段。中国彩电企业都处在产品公司阶段，靠产品来赢利，靠产品的运营来提高品牌价值。三星、索尼则是处于品牌公司阶段的企业，而美国GE(通用电气)公司是靠管理来赢利的。所以，三星、索尼等靠品牌来赢利的企业，很少兼顾低价、差异化两种竞争策略，而靠差异化产品赢得市场的企业很少涉足低端或者低价产品。

　　三星和索尼在中国市场做这么大胆的尝试肯定是短期的，为什么要做这种尝试呢？我认为，一方面他们认为2008年中国平板电视市场很可能会大爆发，另一方面康佳、TCL、长虹、创维、海信等国内企业已经在二、三级市场开拓得比较充分。所以，日韩品牌选用了超低端、低价的市场策略来打开中国市场。这种做法一定是短期的，所以不论是三星，还是索尼，他们作为上市公司一定是用财务报表来讲话的，不会因为一时的市场占有率而改变股东的想法。所以他们这种低价战略打开中国市场是短期战略。因为日韩企业的市场重点还是欧美，美国是第一大市场，但美国经济下滑得厉害，三星、索尼、夏普在美国市场的总体销量萎缩了30%。他们的销量在中国市场增长多少都是没有用的，因为中国在他们的份额里面只占10%，所以这是一个非常危险的信号，我相信他们2009年的全球战略肯定会调整。

　　如果今年他们通过低价策略拿不下中国市场，在2009年会用正常的策略来做中国市场，而不是用现在的低价策略来操盘。从现在各方面情况来看，他们还在往这方面走，这也是很可怕的信号。我觉得中国企业的战略是正确的，稳住阵脚，通过自己的努力使产品线拓展，形势慢慢会好起来的。

对话穆刚：康佳蜕变

康佳蜕变

　　接触穆刚是从其担任康佳集团品牌总监开始的，其健谈、果断、刚毅的性格并没有因为他去年转任康佳集团多媒体事业部总裁而改变，以彩电为主业的多媒体事业部反而因为他而改变了很多。从记者跟踪康佳数年的采访经历来看，从务虚到务实，从保守到尝试创新，当今的康佳彩电业务正在经历一次实质性的蜕变。

　　“康佳将把CRT电视做成另一道风景”，穆刚这句话之所以给我留下深刻的印象，是因为他不像别的企业领导人整日把平板电视挂在嘴边。康佳借助穆刚的坦诚，道出了当前我国彩电行业面临的实际情况：平板电视并不是形势大好，CRT产业也非垂暮老矣，在细分市场上CRT电视依然是风景独俏。穆刚这种实事求是的态度对发展中国彩电产业非常重要，因为只有首先认清自己的不足，才能在弥补缺陷的基础上获得更好的提升。

　　中国每年彩电的产量大约为8000多万台，而其中70%～80%是CRT电视，CRT电视是大多数国内电视企业重要的利润来源。在日韩品牌都已经退出CRT业务之后，中国彩电企业怀抱全球最完善的CRT电视产业链，正在赚取CRT电视市场最后一笔利润。穆刚高调宣布康佳还要再做10年CRT电视，是一种务实的选择。

　　当然穆刚并没有否认平板电视最终取代CRT电视，产业发展的方向不是某一个人某一个企业能够左右得了的。但康佳调整对CRT电视的认识是基于对当前我国彩电市场竞争形势的准确分析。日韩品牌蚕食式的低价“倾销”市场策略对国内彩电企业形成了冲击，当前国内彩电企业首要的任务是活下去，其次才是发展。在平板电视利润日渐稀薄甚至亏损的情况下，国内彩电企业通过CRT电视获得的利润可以反哺平板电视。坚持打持久战，以赢得时间，国内彩电企业通过3～5年的卧薪尝胆，在平板电视市场上将羽翼渐丰，最终会重现CRT时代的辉煌。