TCL平板电视的武技与舞艺

舞

    国人尚武，但是对于“舞”理解却更多的源于洋文化。这种每个人都可以参与的舞，在汉文化中并不多见。然而，经过国际化洗礼的TCL却很擅长这种洋舞。舞讲究艺，它首先要美——而不需要克敌制胜（武），它还要和谐，要求团体的配合，要求和于音乐的节拍，要求适合自己的身心。这种舞艺就如同企业管理的学问：它无形却有意，得其意者身心具健，失其意者则轻则身体酸累，重者可能伤筋动骨。

    在TCL实现复生的涅盘中，内部的战略调整始终是个重点。07年的扭亏的时间点也恰恰是其整体结构调整完毕的时间节点。2007年底，TCL实施了集团产业重组，建立了多媒体、通讯、家电、部品四个产业集团以及房地产与投资和物流与服务两个第三产业业务群，这种“4＋2”的业务架构重组，优化了资源配置，使集团业务架构更为清晰。

    在TCL集团的核心业务，多媒体业务中类似于集团业务的调整的转变也在07年底先后完成。TCL多媒体的新CEO梁耀荣给以彩电为主的多媒体业务带来的最主要转变被称作“流程再造”。梁耀荣到任后，很快就着手建立TCL多媒体的新流程，比如战略伙伴的维护，产品策略的制定等。在此基础上，08年TCL多媒体的整个架构都发生了转变。新的架构更强调集中与灵活的原则，强调办事情的效率，并积极发挥每一位员工的积极性，破除残存的“等级制、官僚主义和家长作风”。

    TCL多媒体流程调整的核心是突出效率。梁耀荣甚至用“TCL多媒体每卖一台彩电都要分析是否盈利”来要求集团的运作效率。TCL以“15个业绩提升项目小组”的方式，将原有的管理体系打破，重新审核企业的操作控制流程，建立起紧凑的合作机制，并把这种崇尚合作和效率的文化作为TCL多媒体的核心文化机制来贯彻。

    TCL这种集团性的管理方式调整并不是近期展开，而是伴随着TCL从本土企业成长为一家真正的国际企业的整个历程。

    李东生曾经描述过进入国际化最大的困难是什么，那就是缺乏国际化的人才。现任TCL多媒体CEO的梁耀荣也有类似的形容“与全球顶尖国际化公司相比，未来TCL多媒体更需要做的是个人能力和团队能力的建设”——在同样的意义上，梁耀荣的登录，就可以看做是李东生解决“人才问题”的重要举措。梁耀荣07年5月来到TCL之前，曾经是飞利浦消费电子执行副总裁，具有丰富的国际化企业管理经验。

    在梁耀荣看来，他的到来更多的是带来了“经验”：“其实中国的经理很优秀，缺的只是经验与思维。当你到了法国、美国去见客户的时候，客户发问的方式与中国客户不一样，你要了解他们的需求，才能得到双赢的合作方案。”TCL国际化的真正难点是按照国际客户的习惯处事。而要实现这一点必须下功夫完善自身的内部功底。于是，TCL和TCL多媒体一系列的内部调整有条不紊的上演了。

    如果让笔者形容TCL的国际化是什么，窃以为，这更像是参加一场舞会：成功是什么——找到舞伴，并迎合旋律做出正确的动作；而那些失败的就只能被别人推推搡搡的来回打转。TCL已经成功找到了这场舞会的舞伴，并最终赶上了节奏。一系列的内部调整，和文化变革，使得TCL能够全身自由自在的在舞池之中演绎“东方神韵”。