创维彩电：自我救赎，还是自我超越？

　　2007年12月19日，创维在香港公布了中期财报，显示上半年纯利达到9800万港元，足足增长了250%，这样的喜讯着实让创维舒了一口大气。因为在上个年度，整整一年的时间，创维的净利润仅为1.28亿港币，就是这样，还属于行业中的佼佼者。更为忧心的还有长虹、TCL多媒体，抛开股市原因，这二者的彩电业务均为亏损。谁也没有心情五十步笑一百步。跨国公司突如其来地侵占连锁卖场渠道，并祭出坚壁清野的降价行动，让昔日的同门对手处在同一个屋檐下。              

　　这短短半年创维到底发生了些什么？盈利能力的考验从单个企业扩散至整个行业，继而形成一种危机论甚至宿命论。又到了一个关键时刻，无论是对TCL，还是对创维。半年前，没有人会对急剧变化的产业大势视而不见，仿佛一夜之间，中国家电巨头们不经意间又到了一个关乎生死的关口，关于变革的思考不得不摆上案头。紧迫，急促，不安，匆忙，一切都预示着一场风暴的到来。

　　痛定思痛的李东生为了保全多媒体业务相继卖掉包括电脑在内的多个产业，一直稳步向前的创维将如何应对眼花缭乱的产业动荡？为了不再亏损，TCL可以卖掉旗下的产业，但创维却不同，它的身家性命几乎全系于彩电。创维没有涉足太多的行业，也没有在多元化的道路上迈出大步，自然也就无法像TCL那样通过破产清算旗下业务、出售盈利资产让报表看起来更好看。既然无法迂回救赎，就只能从肌体内部想办法。压力来自市场，所有的方法也来自于市场。要标本兼治，创维还得在更多的层面去思考和做出改变，尽管可能会伤筋动骨，但时机已不容创维懈怠和忽视。对创维来说，也许历史给它的机会只有这一次。

　　黄宏生的焦虑

　　这一年，有些坐立不安的不仅仅有李东生，还有他的大学同学黄宏生。

　　在狱中，黄宏生每个月都要给创维董事会写一封信，信的内容大抵是对管理企业的感悟和一些建议。几年来，黄宏生一直保持着这个良好的习惯，外界也时常得知信件的内容，但没有一封信能像2007年10月的那封引起如此轩然大波。

　　“一群群美丽的羚羊不断被凶猛的狮子吃掉之后，苟延残喘的同伴变得惶惶不可终日，结局是跑得越来越快的羚羊活下来了，跑得慢或者三心二意的羚羊则被狮子吃光了……最善跑的羚羊也会生病的，从病症看来，创维人员严重过剩，成本失控；而在精神上似乎也失去了以往那种非赢不可的斗志……激励与戒律是企业的生存法则。我们首先要削减大量的冗员，砍去急剧增长的成本拖累，我们称之为戒律自新；第二要重新燃起创维每个人心中的激情，让引擎的动力转化为经营效益的‘加速度’，处于成本中心的创维人则成为削减成本的‘快刀手’。”

　　这段焦灼的文字让人体味到黄老板深切的忧虑和担心。这是从来没有过的，即便在那段艰苦的日子，黄宏生依然从容应对一切变故，而现在，他却心急如焚。两年前，李东生困于国际化夜不能寐时，在香港服刑的黄宏生却宠辱不惊地应对他一生中最大的压力。这一次，黄宏生再也不能像以前那样超脱了。在他看来，创维病了，而且病得还不轻。

　　近两年来，创维一直奉行趋于稳健的作风，一步一个脚印走得很稳，有人归结为黄老板的性格。当年TCL在白家电领域大举投资，王牌经理人陆强华想尽办法说服黄老板进军这一领域，黄老板仍不为所动。正是因为务实，创维近几年来比大多数同行活得健康、稳健。事实上，黄宏生一向看重财务出身的职业经理人，创维集团CEO张学斌、彩电事业部总裁杨东文都毕业于中南财经大学，即便是闹翻了的陆强华，也是毕业于重点财经大学──上海财经大学。一位先后在TCL、创维工作过的前员工分析TCL与创维的风格时说：“TCL能出杨伟强，创维却能出杨东文。”在陆强华出走后，黄宏生对职业经理人的态度愈发谨慎，对空降兵也有所保留。张学斌的走马上任和杨东文的再度出山是一个明显标志，意味着创维迈入一个全新的阶段。

　　财务出身的CEO大都喜欢用报表和制度说话。在进入创维之前，张学斌在海南椰树集团总经理的位置上干了好多年，他最大的贡献是对椰子树集团的股份制改造和管理体系的建设，并让公司的业绩得以长期稳定地增长。和陆强华等职业经理人不同，张学斌绝不会让企业坐在过山车上，更不会为了追求短期业绩而将企业置于危险境地。

　　以前，事必躬亲的黄宏生视创维为自己的亲生儿子，一旦发现管理上的问题就会亲自过问，甚至在现场进行指挥。现在受困于香港，倒可以让他静下心来，潜心想想一些平时看不到、无暇顾及的东西。当局者迷，有时候，需要以一种旁观者的姿态，才能看到隐藏在深处的暗点和隐患。张学斌与杨东文为核心的团队忠诚、尽责，十分明白黄宏生想要什么，也深知市场想要什么。从近3年的业绩表现上就可以得知，黄宏生对这对搭档还算满意。只是产业风云变幻无常，促使他不得不从更加长远的角度去审视既定的战略。当前的局势也不允许创维慢跑，它必须快马加鞭，轻装上阵，这是狱中黄宏生的殷切期望。 

　　创维的处境可以看成是中国制造业面对全球竞争的一个缩影。当以往的价格优势成为洋品牌手中的利器时，本土企业精心构筑的堡垒便丧失了根基。在很多层面，本土企业并没有太多的话语权，例如技术和品牌。在短跑比赛中，可以通过价格战等土办法赢得胜利；可一旦加长跑道，这些优势便会成为拖累，一步一步将自己拖向深渊。让黄宏生真正头痛的并不是营销成本过高，而是增长乏力。对于一个以营销制胜的企业来说，市场的压力永远是最大的压力。       

　　说不定黄宏生正在后悔没能投资液晶模组，但这更多地是一种无奈。庞大的产业链和同样庞大的投资无论是谁都会思虑再三。让形势严峻至此的，不是没有投资液晶模组，也不是没有掌握上游技术，而是那些非技术的因素。以前，洋品牌与土品牌的竞争不在一个层面，一个专注高端市场，攻的是上路，一个倾力中低端市场，打的是下路，两者似乎井水不犯河水，各取所需，各赚其钱。不过平板电视时代的到来，让井水和河水的界限已然模糊，一夜之间，土洋品牌站在了同一个擂台上。由于强大的品牌力和设计力，索尼、三星精壮强硬的身躯抵挡住了创维、TCL们快速出击、准确有力的拳头并开始了反攻。

　　其实，创维并没有重病，病的是中国家电产业。降低营销成本并不难，裁减冗员也并非一定得伤筋动骨，这些的确能给创维贡献力量。减员增效是大多数跨国公司应对重大危机的首选办法，通用电器、三星、索尼都曾多次运用。黄宏生现在提出减员增效，显然是基于对创维处境的深深担忧。在这样的情况下，没有人能悠游自得，李东生不能，黄宏生也不能。但无论是对TCL还是对创维，度过危机只是第一步，更艰巨的任务还在后面，那便是“品牌”和“消费者满意”。

　　在过去的几年里，创维没有错过平板电视的班车，但它存储的能量还不足以超越索尼、三星。也许开支庞大的品牌投入会让报表显得不那么好看，但它却能对一个企业的长久发展产生巨大影响，尤其对消费品企业。这显然不是脚疼医脚、头疼医头的问题，它关乎创维未来10年的竞争力。

　　黄宏生的信给了张学斌、杨东文巨大压力。这封信曝光后，张学斌、杨东文不得不出面向媒体解释以稳定军心。黄宏生的意愿很简单，他希望创维持续获得高额利润，这是作为老板的想法。但对职业经理人的张学斌和杨东文来说，则要从老板的意图和既定的战略中找到最佳平衡点。在复杂的竞争态势面前，人心向背比短期得失更为重要。在信中黄宏生也提到了激励，他希望从节省出来的4亿元中拿出一半奖励有功的高层管理人员和员工。这么高的奖励在创维历史上是第一次，它是黄宏生的苦心，也是他的决心。创维的病症只是小恙，胡萝卜加大棒是一剂不错的药方。但如何突破市场困局，却并不是一个一时半会就能解决的问题。黄宏生身在香港，无法亲历硝烟弥漫的市场，他只能依靠以张学斌为核心的团队突出重围。