长虹50年-敢为人先 搏击历史浪潮

关键词：“三坐标”战略时间：

　　2004年至今标志性事件：等离子生产线上马自20世纪末，全球家电业的竞争日益加剧。毋庸讳言长虹成为行业龙头后的迷茫，长虹遭遇战略边界而多元化和国际化的艰难。这是大企业发展到一个阶段后必然遭遇的平台期。

　　2004年，以赵勇执掌长虹帅印为标志，长虹重新确立了突破“天花板”的思路：为了积极应对技术、市场、环境对企业的压力，围绕“三坐标”的企业战略发展思路，沿着产业形态、产业价值链和商业模式三大方向，通过产业结构和组织结构的调整与再造，技术、管理和营销模式的创新，从“火车头”的经营管理型向“联合舰队”的战略管控型转变，构建一个在中国乃至在全球都具影响力的大型综合家电企业，逐步成为3C信息家电产品及内容服务提供商。

　　在产业价值链方向，国内家电整机生产企业因为没有掌握核心部品(核心部品占整机成本的50%左右，平板电视显示屏占整机成本甚至高达70-80%)，长期受到国外公司的挤压。而随着技术的发展，产品的附加价值越来越多的转移到关键部件上。对家电行业来讲，彩电的核心就是显示器件，冰箱空调的核心就是压缩机，另外，关键部件还包括像集成电路这样一些非常关键的部件。通过收购华意压缩，长虹获得了冰箱压缩机的生产能力。在彩电显示器件上，长虹布下了两颗棋：第一颗棋子等离子屏幕生产线；第二颗棋子为未来而布，就是下一代显示器件OLED的研发生产。同时，长虹SOC芯片研发成功，已经形成了从芯片定义产品的核心技术能力，并着力构建一支具备国际实力的软件开发团队。

　　在产业形态方向，“3C融合”是家电、信息产品发展的大势所趋。以收购美菱完善家电产业布局、介入手机生产为标志，长虹先后涉足IT、通信、信息家电等领域，几年“跑马圈地”，“3C”布局基本成形。

　　在商业模式创新方向，长虹与微软、IBM、INTEL、中国电信、盛大等国内外领袖企业成为战略合作伙伴，和四川广电组建了长虹星空移动，目的就是通过与内容提供商、网络服务商的合作，终端和内容的捆绑，创造更大的利润空间。

　　活力源自革新，2008年，虽然遭受了汶川大地震的灾害影响，长虹的经营业绩依然保持年均百分之三十的增长，2008年销售收入有望突破四百亿元大关，短短四年时间，长虹就将实现从百亿元企业向四百亿元企业集团的历史性大跨越。

　　走过50周岁的长虹，以“变革创新、锐意进取”的姿态，一次次诠释新时期“敢为人先”的精神风貌，抒写了一条从传统家电制造商到3C信息家电综合产品与内容服务提供商的企业拓展轨迹。