海信成功之道：先胜而后战

海信成功之道：先胜而后战（一）

    “故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故，胜兵先胜后求战，败兵先战而后求胜。”这是《孙子兵法》中对战之胜者的一段精密的描述。其大意是，但凡善于作战的人，必会使自己一直立于不败之地，先有获胜的条件而后发动进攻，而常常战败的人则会先发动进攻，在进攻中去寻找胜利的机会。

    孙子这种战略思想的核心是认为决定战争结果的因素并不是战争本身，而是在于战争的准备阶段。这种战略思想也被广泛的应用在商业竞争之中。其中，在国内平板市场的多年来一直蝉联老大地位的海信就是一个很好的例子。

    通常的人看海信，往往更注意海信那些领先的技术。如国内第一款内置机顶盒的一体机等离子电视（2002年9月），国内第一款1080p高清电视（2004年2月），我国第一块拥有自主知识产权并产业化的数字视频处理芯片——信芯（2005年6月），中国电视行业第一条液晶模组线（2004年规划，2007年9月建成），国内唯一一家国家级数字多媒体技术重点实验室（2007年7月），国内市场第一台国产LED电视，全球最薄的LED液晶电视上市（2008年7月），推出国内市场首款支持H.264/1080p解码的蓝光电视（2008年10月）……

    这些数不完的第一自然是海信创新精神的具体表现，是海信人艰苦探索的结果。但是这只是“制胜”的结果，而非海信的“制胜”之道。

    强调创新的企业不仅海信一个，懂得创新的老板更是比比皆是。即便是在国内彩电市场，“创新”概念也被用用的“炉火纯青”。您可以细数一下国内彩电市场诸多企业的新产品，哪一个没有与众不同的崭新卖点，哪一个没有创新的概念光环呢？问题的关键在于，海信的创新是领先市场的创新，而其它人的创新则是为了在市场竞争中获利进行的“挣扎”。所谓一个是“胜兵先胜后求战”，而另一个是“败兵先战而后求胜”。

    2004年，海信开始规划液晶模组的时候，国内大多数彩电企业还在为未来是等离子电视、液晶电视还是背投电视而犹豫。即便是索尼这样的国际巨头也还在徘徊于3lcd背投、等离子电视与液晶电视之间。在07年9月海信为其国内彩电企业第一条液晶模组生产线的建成而召开新闻发布会的时候，与会的大多数记者却并不知道海信是什么时候做出这样的战略规划的。

    与国内其他同行，至今还在为液晶模组的选址、资金筹措与技术工艺研发而“焦头烂额”的状况相比，海信液晶模组的第二条和第三条线也已经达成投产，同时自主开发的LED背光源项目的研发成果也被成功应用到了液晶模组线上，并成功推出国内市场第一台主流尺寸LED背光源液晶电视。

    无独有偶，海信“信芯”芯片的开发也是低调进行的。在这块我国第一块拥有自主知识产权并产业化的数字视频处理芯片——信芯2005年6月横空出世的时候，国内其它彩电企业尚未开始这方面的努力。在海信推出“中国芯”的营销概念之际，国内市场的一系列竞争者只能采用外购定制芯片，并命名成自己的名称的方式，来化解产品“无心”的尴尬。

海信成功之道：先胜而后战(2)

    海信在创新技术的追求上的成功，以及为其带来的巨大收益，不仅是取决于其技术上的一个“新”字，更取决于其选择进入新的领域的时间点：这个时间电视是在市场发生激战之前，还是在市场已经杀的血雨腥风的时候？

    08年7月海信推出的LED液晶电视不仅在技术上遥遥领先于国内彩电企业，即便是外资品牌、国际巨头也会在海信面前黯然失色。在主流尺寸上，消费者则面临着没有替代产品可选的“被动境地”。这样的产品在产品溢价、保持利润率水平上无疑具有优势。但是对于内行来讲，我们看到的更多的则是这样一个产品对海信平板电视品牌的提升作用：LED技术必定是未来液晶电视背光源的主导技术，海信率先打开了通向未来的闸门，则会形成“海信平板液晶电视=LED液晶电视，LED液晶电视=海信液晶平板电视”这样的舆论认识——海信LED产品的推出最大的价值在于对一个一流的海信品牌形象的贡献。

    由此可见，海信技术创新的立足点更多的着眼于企业在未来的市场竞争中的基础实力的建设，而不是如国内大多数彩电企业那种“急功近利”的创新。这种“急功近利”的创新的焦点更多的是为了在暂时的市场竞争中获得一定优势。

    海信平板电视能够在当今外资品牌都大大价格战的时候依然毅力于不败之地，与其在长期的战略性的竞争力建设是分不开的。海信“信芯”推出的时候曾有人问“你们这个能赚钱吗”；海信LED电视上市的时候也有人担心“市场还没打开、消费者也不懂这个，能卖出去吗”。海信自然不会回答这样的短见问题。

    对海信来讲，无论是信芯还是LED甚至是模组项目，哪个都不是在“企业必须拥有它”的时候立项的；甚至其项目建成之时，海信还要花精力去带领整个产业和市场消费者来认识它、认可它，做市场的播种人。海信的创新不应该仅仅被理解成技术或者产品的创新，其背后更包含着一种对企业战略规划的创新思维。

     “创新”真正成为企业的竞争力，不仅要做出新产品、新技术或者新概念，更要能够令创新成为企业战略行为的一部分。这区别于基于暂时市场竞争的“创新”概念，更强调创新在企业的远景目标中的地位和价值。

    目前国内产业界强调创新依然大多局限于产品和市场层面的概念，强调创新就要获得市场认可，提升产品销量。这种创新本质上依然是一种短视行为，是一种对于企业长期成长和核心竞争力建设贡献不大的创新。就国内彩电产业而言，缺乏的不是“新意产品”，不是在市场竞争中拿不出可以代表品牌形象的创意，而是这些创新都是短暂的急功近利的，因此也就是昙花一现的创新。

    而海信则不同，其创新的周期明显长于同业者，起步期在同行之前，收效期则更是远在创新成功之后的未来市场。这种创新是“先胜而后战”的创新，是强调“不战而胜”的创新，是战略性而非战术性的创新。因此，这种创新能够给海信带来持续的活力，并注入品牌持久的市场领先能力，令这家出身并不显赫的“无线电小作坊”在几十年后成长为“中国电子产业的领军品牌之一”。