核心竞争力的缺失 国内彩电企业的失策

背景分析

 

    “核心竞争力”一个具有无穷魅力的话题。对它的讨论印证了中国企业走出国门所付出的沉重代价。在中国彩电业这个巨大的版图上，需要不止一家具有国际竞争力的企业。困扰着中国彩电产业从最大到最强的根本问题就是“核心竞争力”这五个不起眼的字。

    进入21世纪以来，正当国内彩电企业想放手干一把的时候，以反倾销贸易壁垒和产品平板化升级为主的国际产业调整，又一次打断了，中国彩电世界最强的梦想。今年年初除TCL利用TTE公司品牌的北美业务之外，其它国内彩电列强纷纷被“专利权费用”挡在北美市场之外。据海关总署统计，今年彩电出口上半年累计1839万台，出口金额为32.83亿美元。出口量同比下降51％，出口金额下降9.8％。而创维发布盈利预警称，受海外业务拖累，业绩远逊于预期，出口部门盈利情况不佳，可能产生亏损的非战略合作订单都砍掉了。产生以上相像的原因包括两方面，一是以美国为首的部分国家对平板产品征收高额专利费，二是作为我国彩电产业主体的CRT彩电加速被淘汰。

    中国彩电企业出现这种战略性滑铁卢事件，即具有偶然性，更具有必然性。虽然，对平板时代国内彩电企业的失策的批评已经不绝于耳，但是这些评论依然聚集在技术缺失和产业链布局这样的战术层面上。而对于同样是彩电大国的日本和韩国，甚至是台湾企业为什么能在平板时代占据领先优势，而我们却在此陷入全局被动的原因没有做出深入的战略性探讨。无论是技术落后还是产业链缺失，归根结底都是企业“核心竞争力不足”，企业缺乏培植“核心竞争力”的意识和土壤。

    在CRT时代我们曾经建立了引以为豪的完整的产业链，并且凭借劳动力资源优势迅速成为彩电第一大国。而正当我们准备接力CRT实现彩电产业篮水梦想的时候，平板来了。这就如同当头棒喝，霎时间，我们辛辛苦苦积累的优势就成了“过时的东西”，优势反而成为负担。CRT产业链整体陷入转形危机。我们不是没有过产业链优势，也不是没有劳力资源优势，我们的CRT技术上也曾与人平起平坐，但是“冬天”依然来临了。简单的这种战术层面上的优势显然不能支撑一个国际级的产业巨人。中国彩电产业从作大到作强的“涅磐”必须在 “核心竞争力”上下功夫。

什么是企业的核心竞争力

    上世纪90年代，美国经济学家首次提出，核心竞争力的概念，他们指出企业的核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。

    从普拉哈德(C.K.Pahalad)和哈默尔(Hamel.G)的表述中，可以看出企业的核心竞争力必须是可积累的而且是长期积累起来的一种内在能力。它曾经被企业的历史所检验，未来也必须能够被企业的历史所检验。这种能力支持企业的内在成功因素的不断积累和进化。它具有历史的继承性，现时的先进性和未来的可发展性。它决不是简单的建立CRT产业链，它要求一种动态成长中的能力。短期的优势，无论来自那个方面都不会成为企业的核心竞争力。

    普拉哈德(C.K.Pahalad)和哈默尔(Hamel.G)的表述中还指出，企业的核心竞争力是一个多种技能的复合体。他不是简单的单一的价值体，它融合了企业所有支持成功的因素。这些能力包括内在文化，品牌，技术，管理甚至其它可能被忽略的方面。核心竞争力不是某一个方面的简单优化，做一个企业ERP，换一套管理方式本身形不成任何核心的竞争能力。

    此外，企业的核心竞争力还是企业保持所属领域领先优势的主要支撑点。核心竞争力具有长效性，他不会在短期内被业内同行超过或者模仿。海尔率先开发的流媒体电视技术，绝对不能支撑起海尔彩电的核心竞争力。这项技术两三个月内就被其他厂商纷纷效仿，半年后大批同质产品纷纷上市。海尔流媒体电视的市场优势迅速被冲散，而前期海尔作出的大量宣传攻势，免费的为所有厂家的同类产品所占用。核心的竞争力是难以仿制，很难代替，独一无二的长效性竞争优势。

    企业核心竞争力的客户价值凝聚在品牌效应上。品牌代表着消费者对企业产品的认知。企业的产品品质，信誉和服务全部会以品牌的方式展示给消费者。不同的品牌用户得到不同的消费体验，品牌凝聚着企业产品特殊的价值。核心竞争力的内在价值体现在企业的团队建设上，无论是技术、资源、还是经验，作后的载体都是人。企业运作的核心最重要靠人才能完成。有怎样的人才就会有怎样的企业，团队的成功就是企业的成功。一个积极，稳定，向上，具有亲和力和社会责任感的团队是成功的保障。具有战略眼光，能够审时度势，具有融合和发展潜力的开放性团队是现代企业最重要的资源。人才、品牌、技术、营销策略、渠道网络、管理能力和研发能力等等最终构成企业核心竞争力的血肉，而它的精髓是企业的文化。品牌认同就是文化认同，优秀的企业文化才能留住人才，培养人才；具有共同价值认同的团队是技术，营销或者管理制度的最终驾驭者。

中国彩电企业现有竞争力分解

    国内彩电企业在核心竞争力上明显落后于国际同类企业。无论是品牌影响力，技术研发实力和对未来市场的掌控能力都明显强于国内彩电企业。面对04年开始的平板电视的普及战役，国内彩电企业完全没有必要的准备。在与国际企业的遭遇战中，国内彩电产业的CRT产能被以每年接近10％的速度淘汰。而今年CRT产能的淘汰量将达到一个高潮，可能超过2000万台的产能会被迫停止运转。企业的核心竞争力的最主要表现就是对未来市场的控制能力。这需要从理念，运营，营销，技术研发上全面的实力积累。失去对未来市场的控制的根源在于没有把我企业核心竞争力的建设和积累。

    国内彩电企业错误的把利润的来源置于低成本和低价格的策略上。真正的利润的源泉是企业不同于别人，适合于市场的创新能力，是企业的核心竞争力。妄图依赖低成本。低价格进入市场，并赚取利润只能导致低水平的重复运作。在生产成本上，西方发达国家遥远高于我们，特别是人力成本相差更大。但是西方国家的企业却能够赚取更多的利润，原因仅在于它们拥有我们需要，但是自己没有的产品。日本平板产品的利润更多的体现在完整、且领先的产业链上，而不是终端产品上。当国内企业采购它们的上游产品，并生产成终端产品以低于成本的价格出售的时候，获得损失的只是国内企业，上游产品制造商依然会它需要的利润。

    国内彩电企业善于把我契机竞争力。在平板市场迅速打开的时候，国内企业终端产能的提升可谓神速，虽然在产品利润上没有国际大企业丰厚，但是凭借市场规模，也能很快形成利润增长点。国内彩电厂家往往能很快的抓住，市场生长和成熟期的商业利润，但是却没有预见，并主导未来市场的能力。在上世纪末，本世纪除，长虹就抓住了国内教育和展示等专业领域对CRT背投电视机的需求，并且成功打开海外市场，获得了不菲的利润。但是单传统背投像数字芯片背投过度，形成以DLP和液晶技术为主的新型背投影和投影产品群落的时候，长虹再一次落后了市场。今年，长虹正是启动等离子屏项目，进军平板产业上有资源。这条路虽然是当下解困的最好出路，但是，它不能更本改观长虹在未来布局上的落后局面。事实上，06年三星就已经展示面向未来显示领域的40英寸OLED显示屏样品。可见，国内企业再多某一个兴起市场的把握上有着不错的敏感性。这种强大的契机竞争力来自，国内彩电企业对自身的制造优势的认识，但是它却缺少了形成竞争优势的核心文化。这种竞争不能创造业界的领导形企业，产出的只是低水平的打工者。

    国内彩电企业另一个擅长的竞争策略是投机竞争。这方面的专家包括创维和海尔。前文已经提到，海尔流媒体电视怎么样成为市场同质化产品的一部分。另一方面，这个例子也说明投机竞争的基本策略：创造一个不同点，然后利用消费者专业知识的匮乏，炒作一个买点，进而获得收益，然后再次循环这个过程。在整个循环中，怎么样不断制造新的特点成为成败的关键。对这个策略的依赖会导致企业进入一个“愚弄”消费者的“怪圈”。不断推陈出新的“概念”并没有核心的改进，它们可能只是和别人同类功能具有不同的名字而已。在这方面创维可是高手：六基色，3G-USB，屏稳，屏变……等等都是创维发明的新概念。对新概念的创生贡献，创维遥远高于其它同类厂家。投机竞争明显具有“暴发户”的性格，真正具有明确的品牌内涵和企业文化的品牌，绝对不会运用这种手段，占领市场。

    长期的、明确的、具有先进性的、发展的品牌策略是国内彩电企业的另一个软肋。首先品牌的价值贵在坚持。无论是契机竞争还是投机竞争，都会导致一个不稳定不明确的品牌定位：流媒体肯定不能成为海尔电视的品牌解读；长虹大作“量子芯”的广告也只是一种短期策略。具有领先行的品牌的内涵必须是长期可以延续和生长的。比如索尼电视，这是什么概念：国际视听产品顶级品质的代表。这种地位和内涵的获得需要优秀的产品的填充，需要产起品牌战略的坚持，更需要首先明确品牌的内涵。对于国内彩电企业，谁能马上明确说出他们的品牌的含义呢？品牌的价值就如同企业的灵魂，对于消费者企业一切的实力最终都凝聚在一个简简单单的品牌上。国内企业往往在品牌运作上犯近视眼的错误。攻关策略过分集中在短期效应和产品销售上，而在品牌宣传上舍不得下功夫：固然针对品牌的运作很难在短期内形成经济效益，但是注重品牌策略是荣升行业顶级企业的第一步！

    目前国家正在进行一场以提高企业创新力和核心竞争力为主体的工业变革。彩电企业应该抓住这个机会，强化品牌和核心竞争力建设。也许，平板的快速普及使我们的产业失去了许多，但是塞翁失马，焉知非福。变革恰给了企业大展宏图的机会。重要的是认识到不足，并不断改进。