复兴索尼：访索尼中国有限公司总裁永田晴康

中国总裁三五年一换最科学

　　主持人：最近两年间，索尼中国总裁的更换频率越来越高，整体组织架构变化也比较快，更多在东京的索尼高层来中国担任高职，总部是出于什么样的考虑来更换区域领导人？

　　永田晴康：一般来说，欧洲地区总的负责人是两年一更换，中国总裁的更换跟欧洲相比已经慢了很多。其实任期时间长短是很难评估的事情，比如之前的小寺先生并不是因为任期的问题，他是因为有新的挑战，所以离开了索尼中国公司，这是一个比较特殊的情况。而前任总裁川崎先生在中国工作了8年。

　　就中国总裁任期而言，三年、五年时间是我觉得是比较合适的，如果太长的话，就没有抓紧时间做事情的压力。

　　主持人：索尼总部为什么派你来中国？你大概什么时候知道的这个任命？接到任命时的感觉是怎样的？你希望自己给索尼中国带来什么样的新面貌？

　　永田晴康：去年秋天我得知了这个消息，毕竟中国是索尼集团最为重视的国家和地区之一，我当时觉得非常光荣，这对我而言是很有挑战性的工作。其实，总部任命我来中国的时候，正好赶上索尼在欧洲的业务增长得非常快，我负责的区域业务发展得非常好，从这一点来讲，内心也带有些许遗憾。

　　现在索尼在中国最重要的事情就是提升我们产品的竞争力。如何提升产品的竞争力呢？最重要的一点就是要了解中国市场，了解中国的用户，了解中国消费者的生活方式，现在的现状和未来发展的变化。我上任后，提出了KOC概念（knowourcustomer），我希望能加强对中国消费者消费行为的研究，从设计、生产到最终给消费者提供服务的整个环节中，索尼中国都要研究消费者真正的需求是什么。

　　有一些公司虽然说以用户为中心，但是他其实是站在企业的立场上来提“以用户为中心”的想法，实际上这并不是我所说的真正以用户为中心，这种做法也不会长久持续下去。

　　主持人：你上任差不多有四个多月，在这个职位上有什么样的感受？跟原来在其他区域比较，中国市场对你而言，最大的困难是什么？

　　永田晴康：不同的国家的特点和困难都不一样，比如说欧洲困难的地方在于国家太多了，国家与国家的情况完全不一样，如何适应不同国家是最大的挑战。中国是一个国家，比起欧洲，一个国家对我来说更简单一些。不过，欧洲市场的特点是稳定发展，它的成长虽然不会那么快，但是可以预测到下面会发生什么样的事情。但是中国的变化，无论从速度还是规模上，都非常快，非常大，所以相比欧洲来说，它的预测是非常困难的。

　　主持人：开拓中国市场，最需要注意的问题是什么？

　　永田晴康：在中国，有两个最需要注意的地方，一是中国的技术标准的变化，现在技术虽然是全球化的趋势，技术标准在全球范围内普及，但中国的特点是有独自的规格，在中国存在独自的标准。因此知道技术的变化，具备标准差异的敏感性，准确地了解差别，对于我们在中国的发展和研发非常重要。

　　另外要注意一点，对于中国的法律和法规、规则要有充分的理解，一个是对条文的理解，另外是对它的解释、说明的正确把握，对于我们来说是比较重要的事情。以往由于我们理解得不够充分，有过一些失败的经验。

中国员工需要提升国际化水平

　　主持人：你也提到中国市场对索尼全球而言的重要性，但是所有在华的跨国公司都有本土化的问题，尤其日本企业的本土化似乎更让业界关注，你对索尼中国现在本土化工作是不是满意？哪些方面还需要改进？

　　永田晴康：我本人认为本地化最理想的方法，就是在本地人才不断国际化的过程中，同时实现在中国的人才本地化。我认为在中国必须要不断地加强本土化的进程，而且在索尼中国公司工作的员工也必须要提高其国际化的水平，这两方面都是必需的。对于员工的国际化水平，我觉得最好的方法就是能够提供更多的机会给一些中国员工，让他们去其他国家的市场工作、体验，让他们去感受一下各地文化差异和市场的差异，这样可以拓展他们国际化的视野。

　　十年前，当我在中国香港工作的时候，曾经争取到现在索尼中国销售方面的副总裁谢飚从北京到香港工作的机会，在那里，他体验了在香港市场工作的经验。另外一个例子就是现在在中国地区负责整个数码相机市场业务的高级经理，五年前，我在新加坡工作时，他也有机会去新加坡工作了一段时间。他在新加坡工作的时候，也有机会去了解更多其他的亚洲市场，包括中东市场的情况，积累了更多的经验。

　　主持人：在日本企业内部有很强的论资排辈现象，现在索尼全球的高层，包括中国的高层，很多还都是日本人，你觉得中国的员工或者中国的高层，最高能做到什么职位？有没有可能让中国人任中国公司的总裁？

　　永田晴康：当然有这种可能性，但是并不是说肯定会这样。其实，索尼中国的社长不一定要由中国人来承担，美国人斯金格现在是索尼公司的最高领导。将来可能印度人来做索尼中国的总裁，或者中国人去做索尼美国的总裁，都是有这个可能性的。但是从更加了解市场、更加了解消费者来说，肯定是中国人成为索尼中国最高层的领导的可能性最大。

　　决定中国人是否能够担当索尼中国最高领导的一个主要的因素，就是他的国际化视野到底能有多广，这是判断的一个基础。如果中国有这样的人，他的国际化水平、考虑问题的思维高度已经达到了这样的水平，是完全有可能的。

要找到索尼品牌下降的原因

　　主持人：我留意到索尼最近两年来，已经开始推一些比较低端的、价位比较低的索尼产品，比如像两年前推过价格不到2000元的29英寸电视机，也有不到6000元的40英寸液晶电视，在消费者看来索尼是在走比较低端的亲民化的路线，不知道你是否认同这一点？

　　永田晴康：索尼推2000元以下的电视产品，目的是为了扩展更多的渠道，让索尼的产品能够进入一些小城市。对于拓展二三级城市的渠道来说，这种低价格的产品对我们的策略来说是必要的。

　　2000元的电视产品在索尼公司自己的产品里，大家感觉是非常便宜的，但是如果考虑到二三级城市的消费水准的话，如果高于这个价格，当地的经销商就很难销售这样的产品。所以我们肯定不是采取低价格的产品战略，而在拓展销售网络的过程中所采取的一种手段。

　　主持人：你也提到过，索尼在各个国家的品牌形象是不一样的，在你看来，索尼在中国的品牌应该如何定位？

　　永田晴康：通过我们的各种品牌调查的结果都显示，索尼的品牌在中国还是非常高端的品牌形象。尽管，品牌形象和市场份额之间还有一定的差别。但从有些调查中我们发现，现在索尼中国的品牌形象并没有提升反而略降，我们现在需要去分析造成这现象的原因到底是什么。索尼现在是通过不同的产品类别，比如电视产品是在电视这个领域来吸引它的消费者关注索尼品牌，数码相机是在数码相机这个领域吸引相关的用户关注这个品牌。通过不同的产品类别吸引不同类型的用户，就产生了消费者现在对品牌认知的结果，但没有完全发挥出索尼品牌整体的魅力。

　　我也发现，在索尼传统的随身听产品领域，我们的品牌形象与以前相比有一定的弱化倾向。

　　主持人：去年10月份索尼集团董事长斯金格访华的时候，表示要加强中国对索尼品牌的认识，你刚才也强调索尼在中国不光是销售，还要加强品牌的建设。那2007年索尼在品牌推广上有哪些计划？另外，假如让你形容索尼品牌的话，你会用哪些形容词或者什么样的人来形容索尼这个品牌？

　　永田晴康：这个问题稍有难度。首先，我不认为我们希望每一个人对索尼公司都有同样的认识。比如说可能有些人认为索尼是一家电影公司，举个极端的例子，比如在印度市场，大多数印度人认为索尼是电视台。我认为在不同的市场、不同的国家，对索尼公司的认识和品牌形象都是有所区别的，可能在一个地方认为索尼是消费电子的品牌，但是在另外一些地方，索尼的娱乐内容服务发展的会很好，他会认为索尼在这方面是很重要的品牌。比如说在日本，索尼有金融保险的业务，所以在那边索尼还具有这方面的品牌形象。

　　所以，索尼集团在全球不同的国家和地区，形象不是完全一致的。但是，我觉得无论从哪个角度来看索尼，只要消费者能够接触到索尼的某一个业务，而且喜欢上索尼，通过这个业务喜欢上索尼这个品牌，无论他们怎么看索尼都是可以的。

　　主持人：听说你特别喜欢去超市和卖场，跟用户面进行对面的沟通和交流，类似这样跟用户的直接接触，在你的工作中能够占到多少时间？

　　永田晴康：我听说在中国，购买液晶电视的用户有30％~40％要把电视挂在墙壁上。我们在上海有很大的用户服务中心，我一直跟他们说我要去看一下家里墙壁上挂电视的用户。但是公司各种各样的会议非常多，当时一直没有时间去。后来我找了一个非工作时间去拜访用户，他们买的是46英寸的BRAVIA，但没有挂在墙上，我本人希望能够有更多的时间直接接触用户，亲眼去看一看把电视挂在墙壁上的用户。

　　我每次去卖场和店面的时候，一定跟用户交流，甚至有一些买了LG冰箱的客户，我也会跟他们去交流。我觉得最好的方式就是跟购买索尼产品的用户聊聊，直接了解他的想法。而跟购买其他品牌产品的消费者面对面直接的交流，其实对我也是很有帮助的。

八卦老板

　　平常最喜欢索尼哪款产品？

　　几乎索尼所有的产品我都在用，VAIO笔记本电脑用得最多，不单是因为笔记本的功能不错，更重要的是设计，尤其有时候我在机场用笔记本电脑的时候，周围的人都偷偷看，这让我很有成就感。

　　最大的爱好？

　　逛超市。摆在超市货架上的产品，肯定是老百姓喜欢用、想用的东西，我会观察什么东西在超市里好卖，想象人们怎么用它，还可以看到不同厂商的市场推广方法，其中也有心理战术。

　　你觉得自己的领导风格是什么？

　　作为公司的领导者，直接以命令或者指出方向的方式来传达信息，是很简单的一件事情。而我的做法是不仅说出这些，同时要把为什么这样做，会产生什么结果等各方面的分析过程都能够充分地向员工说明，希望获得大家的理解，这样大家才会共同地向这个目标去努力，对于目标的实现都有参与感。

　　你希望在自己退休的Party上，从老板、同事的口中听到的评价是什么？

　　我老板肯定比我先退休。其实与其关注上司怎样评价我，我更在意跟我一起工作的团队中的部下的看法，如果他们觉得跟我一起工作是一件好事情，这对我是最高的评价。

KOC，复兴索尼的机会？

主持人的话

　　精通中文、擅长营销、有多年海外经验的永田晴康在今年年初成为索尼中国第三任总裁，按照东京总部要求，除了完成利润率5％的全球目标外，超越日本让中国成为索尼继美国的第二大市场是他未来三年的工作重点。毋庸置疑，昔日的消费电子老大已经将获利希望无限寄托在此，索尼复兴的机会在此。

　　作为索尼全球的战略要塞，索尼总部一年多前就将在整个集团排名前五的Walkman之父高静雄派来专管中国产品的设计与研发，并担任索尼中国董事长一职，高主内，永田主外做品牌与营销，多年在中国市场不温不火的索尼奋力开搏。

　　在索尼公司内部人的眼中，新总裁的履历是令人叹服的，永田晴康自1980年加入索尼公司，先后在印尼、新加坡、中国香港、中东地区和欧洲地区负责索尼消费电子业务，历任索尼公司中东地区、亚太地区和欧洲地区电子业务负责人，业绩骄人。

　　今年4月，刚上任三个月的永田晴康通过客服部门联系走访了一位刚花了17000元购买索尼LCD电视的上海用户，虽然这个用户没有像他所了解的——30％以上中国用户会将液晶电视挂在墙上，但通过和用户聊天，他发现这个用户在购买产品的时候，事先做了很多调查和研究，本身很懂产品，而他的母亲主要通过产品的宣传册来了解电视，家中十四五岁大的孩子是利用网络了解使用信息。在他帮这个家庭把没有接好的DVD和电视的连线接好，听他们说音响该放在什么位置，甚至他还了解了用户平常爱看什么样的电影，最后离开，要送份小礼物时，这个随机抽取的用户才知道这个幽默的中文极好的日本人是索尼中国的老板。

　　这样的用户走访在索尼中国最高管理者中是第一次，这与他甫一上任就提出的“KOC”概念有关，在他看来，只有实现以用户导向型的市场沟通模式，不是站在企业盈利的角度，假装了解了用户需求，才可能让自己的产品真正具备竞争力。他身体力行地告诉员工，要真实地了解自己的客户，了解自己的同事，包括了解分公司的同伴都在做什么工作，然后拿出有竞争力的产品，才能有效整合索尼品牌，索尼的品牌才能在用户心目中更加具体，否则索尼中国很难摆脱——电子消费品只能靠价格战，《蜘蛛侠3》和《007大战皇家赌场》只能影响电影迷，索尼爱立信的手机远落后三星手机——索尼品牌形象割裂的现实。

　　都说在多数新兴市场骁勇善战的永田晴康核心的武器是“以客户为中心”模式，但这一切似乎用在中国市场还不足够。如今是摆在他面前的难题不少，一个是如何快速找到品牌下降的原因，从而让索尼的品牌更具年轻创新精神，另外就是运营效率的提高问题，毕竟要在2~3年间力克三星、苹果等对手，迅速扩大市场份额挑战巨大，要真正理解当地，洞察当地，为当地市场而创新，索尼过去的步伐明显有些慢了。

永田晴康在索尼

：

　　1980年4月，进入索尼公司；

　　1983年4月~1994年4月，先后被派往索尼驻印度尼西亚代表处、驻北京代表处，索尼新加坡有限公司、索尼香港有限公司；

　　1999年7月，索尼公司全球区域业务及网络业务策略部门，任拉美区业务总经理；

　　2000年4月，索尼海湾有限公司董事总经理，负责索尼在中东地区的业务；

　　2001年4月，任索尼亚太区市场营销公司董事总经理；

　　2003年6月至今，任索尼集团执行官；

　　2004年4月，索尼电子亚太区域公司董事总经理；

　　2004年6月，索尼欧洲公司副总裁；

　　2007年1月，索尼（中国）有限公司总裁。