长虹介入PDP对中国彩电业意味着什么？

    在2006年底的投资者见面会上，赵勇用“一个调整的结束，一个调整的开始”描述了长虹的现状。他认为“长虹已经结束多年来销售和盈利持续徘徊不前、甚至后退的被动局面，而开始一个良性、持续的增长性调整，开始从量变到质变的跨越性调整，质的调整在于培养长虹的核心能力。”不过，要完成从“量变”到“质变”的调整，长虹“还需过‘三道坎’，即解决高科技行业与低附加值、规模化产业与精细化管理、品牌知名度与美誉度这三个问题。”

    市场人士普遍认为，赵勇提出的这“三道坎”，其实是中国家电业乃至整个中国制造业所面临的共性问题，跨越“三道坎”的过程，实质上就是中国制造向中国创造跨越的过程。应对这些问题，赵勇开出了三剂良方：“核心技术突破、组织流程再造以及自主品牌建设。”

    事实上，遵循赵勇“三坐标战略”发展思路的长虹，其“良性、持续的增长性调整”已经初显成效。可以说，PDP项目正是沿着长虹产业发展“三坐标战略”方向，产业价值链得到战略延伸，为应对“高科技行业与低附加值”的挑战迈出实质性步伐。PDP项目将使长虹的产业结构发生重大变化，长虹在电视领域特别是在未来的高清电视领域的核心竞争能力也将得到大幅度提升，同时也为中国家电建立平板电视产业链综合竞争力迈出了关键的一步。

    在经历近3年的调整，长虹的经营状况和发展趋势都迎来了“拐点”，各个产业单元均出现了较快的增长，呈现出“传统产业稳固向前，新兴产业快速崛起，组织架构进一步优化，产业协同效应日益显著”的局面。

    统计数据表明，在传统CRT电视领域，长虹的毛利率已经超过20%；在平板电视领域，2006年长虹成为中国首家开始盈利的企业。长虹旗下的美菱电器2006年也迎来历史性增长，去年前7个月，美菱冰箱已经实现了2005年全年的内销销量。去年1-8月，在国内市场，美菱冰箱销量同比增长40.9%，市场地位“坐三争二”；在海外市场，美菱成功抢滩北美，对美国出口同比增长206.25%，对整个美洲出口同比增长267.37%。

    长虹的IT旗舰企业长虹佳华，以连续两年40%的业务增速成为中国最好的IT分销商之一。其自有品牌业务，长虹数霸客厅娱乐中心———中国首个完全实现家电化操作的3C融合产品———也已经出现在越来越多的中国家庭的客厅。2006年前三季，长虹手机销售收入逼近10亿元，成为中国市场成长最快的品牌，还被中国消费电子年会评为“2007手机最具成长性品牌”。

    从2005年开始，长虹业绩保持了30%的增速，更为重要的是，通过产业结构调整，“命系彩电”的格局悄悄发生变化，2006年前9个月，长虹彩电销售收入占主营业务收入比重首次回落到50%以内，占比48.83%，而以IT、通讯为代表的新兴业务占比23%。

    不过市场人士也指出，要长期保持这种增长势头，靠单一的产品策略和市场策略显然很难实现，关键在于树立产业链综合竞争力，掌控上游资源。长虹进军PDP屏，即是突破核心技术、进军上游关键部品，提升附加值的有效策略，为中国家电建立平板电视产业链综合竞争力迈出了关键的一步。

    赵勇表示，长虹已经形成集成电路设计、嵌入式软件设计、工业设计等三大核心技术能力，长虹正在以“利润导向”取代过去的“规模导向”的发展思路，以“韧性、信心、开放”的创新观念，努力培养关键技术创新、系统集成创新、商业模式创新三大创新能力。在未来3-5年的时间，长虹的规模与盈利将保持相当的增长速度，而且将争取盈利能力的增长速度大于销售收入的增长速度。赵勇指出，PDP项目是长虹实现从“量变”到“质变”的一大步，“长虹的未来值得期待”。