艾比森总经理丁崇彬：数字化是艾比森持续增长和高效运营的底层密码

    8月18日，艾比森总经理丁崇彬出席了在广州举行的2023帆软智数大会，并作为特邀嘉宾发表主题演讲，分享数字艾比森的最新成果，为企业数字化建设提供实践经验与思路，以下为演讲原文。

    01艾比森的数字化蓝图

    艾比森有两块主要的业务——主业LED显示屏，以及现在比较火的新能源储能。

    首先，LED显示行业目前规模非常小，全球天花板也就500亿-600亿。还有个特点是水平工业品，我们通常用于水平消费品，因为它的应用场景、应用领域非常规范，我们讲工艺品、垂直工业品定制化程度非常高，而LED显示屏占据了水平工业品的特征，同时也有工业品定制化程度高的特点，所以我们很多同行几乎100%“见单生产”，艾比森做到“50%现货、50%按需定制”，能做到这点难度很大。

    其次，新能源储能分两大块，一块是表前，一块是表后，这个“表”是我们理解传统意义上那个电表：电表前有发电侧、发电厂和电网侧（国网、南网），表后包括工商业、家用、便携式。新能源储能这个赛道非常宽，它是一个“长坡厚雪”的万亿级赛道，现在有非常多企业想进入分一杯羹。发电侧和电网侧全球市场份额预估在2025年有8000亿人民币，表后侧全球市场份额预估2025年有2000亿人民币，所以加起来差不多万亿级的市场份额。

    还有几个关键数字，目前艾比森有18家海内外公司，在全球140+个国家和地区都有业务开展，应用案例有5万+，员工有2000+，全球渠道合作伙伴有6000+，渠道工程师有1.6万+。关于荣誉部分值得一提的是两个，一个是作为中国驰名商标，另外一个是作为中国最具价值品牌500强。

    而数字化是艾比森持续增长和高效运营的底层密码，从最关键的两个经营数据去看，在企业内部要把数字化建设做好，一定要跟经营强相关，密切结合在一起。从效率来看，艾比森的运营周期从2020年的139天到2022年的52天，到今年上半年的42天，运营周期越来越短，大幅领先同行业平均水平，管理费用率从2020到2022年也是逐年下降的。这两个经营层面数据结果的呈现，可以让我们可以理直气壮找老板继续投钱。

    这是我们根据数字化转型能力成熟度模型，对自己数字化建设处于哪个阶段做了区分——初始级、单元级、流程级、网络级、生态级，我们认为是属于流程驱动、数据驱动，数据驱动的过程管控机制是有的，同时有了企业级的数字化+产业互联网的特征，基于这个特征，认为我们是处于网络级中间这个阶段。

    以往IT同事讲蓝图，都会放一张各个业务板块用什么系统作为数字化的蓝图，我们认为这是比较浅层次和不太合适的，因为它没有和经营强相关，我们认为关键是“实现客户交互方式的转变，实现内部运营效率和效益的提升”。

    首先第一层是交互方式的转变，交互方式有客户界面、员工界面、合作伙伴界面、供应商界面，我们要在蓝图上去写清楚，在这4个界面上实现交互方式的改变；

    第二个层次，我们有两个非常重要的业务流来承载这一层，我们把它称之为作战平台，支撑团队作战，一个是IPD，一个是LTC；

    第三层是能力层，能力层做什么？就是各个业务领域通过信息化建设、通过数字化建设，来逐步构建做强这块能力去支撑作战平台；

    第四层是数据管理和数字化运营，基于以上三层，我们需要在第四层做好数据资产管理，做好数据底层的产品数据、客户数据、供应链数据、员工数据，来服务于作战平台、能力平台，还有一个最重要的IT基础建设平台，因此这个版图才称之为真正的IT或者数字化蓝图。

    02数字化建设成果

    首先想跟大家分享的是我们以什么样的方法论去做数字化建设、去做数字艾比森：

    这里提到企业思维架构，包括业务架构、应用架构、数据架构、技术架构，这里重点要提一下业务架构：从业务架构到应用架构，最上层是我们的企业战略，也就是终极战略目标，我们提供把企业的战略目标分解为领域级的战略目标，然后由各个领域级的战略目标来决定我们企业内部业务价值流是如何流转的。

    价值流清楚了以后，我们就非常清楚从价值流导出我们需要什么样的业务能力，也就是能力框架，基于能力框架，下一步是要去做系统应用，中间就需要把能力框架转化成流程框架，因为我们需要通过流程来承载你的业务能力，然后再去通过应用系统承载我们的流程，在应用系统之内需要去做的是数据的结构化，是数据的架构。在最底层有一个基础的技术架构来承接，这才是一个完完整整的从企业经营到数字化建设的过程。

    这里是艾比森数字化建设这么多年是如何走过来的，跟我们的经营非常强相关，比如第一个阶段是纯粹的“经营驱动型”，业务要什么、我们做什么。

    从2015年到2017年，我们叫“职能驱动型”阶段，基于组织架构、组织需要，各个职能以及业务领域级的能力建设去做各种各样的职能型系统，比如CRM、PDM、ERP更新换代、WMS、HCM。

    2018年我们正式提出了要建立流程型组织，非常明确提出从客户需求出发到客户满意，通过16大业务流程梳理，再去看我们要什么样的系统去承载。所以一直是流程和数据驱动的阶段。我认为现在已经进入了第四个阶段，把流程、驱动分开，从流程驱动转到数据驱动的阶段。

    这是我们2018年到现在的系统建设过程，最上面时间最长、一直在做的一件事情是帆软BI系统，在艾比森内部叫“ABI”，一层意思是艾比森的BI系统，另外一层意思是把AI和BI做结合，所以称之为“ABI”系统。下面又有很多，第二层是基于主业务流的系统建设，第三层是基于供应链层级的系统建设，以及最下面是基于支撑类业务流程的系统建设。

    刚才说到IT人习惯于把这张图作为IT的蓝图，事实上它仅仅是一个IT架构，不能称之为蓝图。我们希望18大系统助力艾比森向数字化、移动化、智能化迈进，可以讲“百分之百业务在流程上运作，90%的流程是在系统上运作的”。

    这是16大流程，这不完全是帆软的BI界面，左边是生产制造系统，右边是全媒体服务平台，中间这个是集团管理的驾驶舱，是我们基于帆软BI系统呈现出来的。我们每次管理层开会，从2019年开始，我对下边的要求是，但凡管理层开会，一律不准做PPT，所以我们每次月度经营分析会、季度经营分析会，运营副总裁上来讲集团运营状况时，是拿着我们BI系统讲的。

    03艾比森是如何做到的

    比如基于IPD的流程建设，把以客户为中心落实到位，基于IPD梳理了大的IPD流程。我们在2019、2020年对IPD流程做了梳理，同时用PLM系统、CRM系统、ERP+MES系统、HR系统、SRM系统以及我们的BI系统，承载了这个非常核心重量级的IPD流程。

    所以我们可以看到，一个系统是无法解决真正的某一个业务领域问题的，它必然是系统与系统之间的协同才能发挥最大的作用，去承载一个业务领域或者一个核心流程。这个工作做完之后，我们会有一些收益，比如新产品收入增长20%，研发效率提升15%，基于业务需要的研发费用降低30%，工程变更减少40%，研发数据管控100%，工程减少40%是一个非常难的数据。

    LTC从线索到回款，营销与销售领域非常重要的流程，这个流程我们花了5年时间把它用CRM+ERP+MES+OA+BI系统，把它做了一个承载。这个领域的建设也获得非常可喜的成果，这个数字是我们在2022年做的总结，重大项目的成单率提升43%，我们可以想象，作为项目型销售，我们这种产品一般情况下项目相对比较大，单个项目从百万级、千万级到上亿级，千万级以上重大项目成单率提升43%，这也是个非常可喜的成果。还有渠道，5分钟快速自助下单、快速报价，从销售系统转到供应链一天时间，这是LTC的。

    服务的ITR从问题到解决，艾比森有行业首创的ACE工程师培训，我们不可能通过自己的服务工程师完成全球140多个国家的服务，所以我们有ACE工程师培训，培训行业内全球ACE服务工程师3000多个，类似滴滴打车的形式，这种情况下就需要我们服务系统支撑。

    服务系统有很多，FSM是服务系统，结算系统用的是Concur，服务经营管理必然需要用到BI系统，系统上面有个Call Center，这个系统支撑我们全球140多个国家和地区的服务，以及3000多个不隶属于艾比森服务工程师的调度。

    再往下是我们关于数据的，我们认为做数据管理要通过数字化运营，把高效平稳运营真正落实到位，所以我们有个数据战略，数据战略的愿景是“让数据发挥价值，成为公司的战略资产”。

    我们也对高质量数据做了个定义，还有具体关键举措。这里值得一提的是如何把经营，虽然我们有流程，但是如何真正把流程和系统建设非常紧密结合在一起，我们通过这7大经营指标、400多个流程绩效指标，共同支撑业务分析与决策。中间7大核心经营指标是管理层每次开会时必看的，所有这些数据呈现都是在我们的ABI系统上。

    04艾比森未来展望

    我们认为艾比森现在处于数字化建设的初级阶段，我们经历了信息化建设，初级阶段要做什么？——“水平构建生态，实现价值共创、互利共生，纵向推进智能化，实现运营效率持续提升。”

    在水平构建生态上，已经与应用链端实现数据共享和系统同步，这在很多企业是根本做不到，在客户和合作伙伴端，和核心的客户及合作伙伴实现数据及系统层面的互通。垂直层面借助RPA机器人、AI工具实现内部效率更进一步的提升，我们公司现在有多台服务器，24小时不间断运转IT机器人，所以我们下一步要借助更多AI工具，更加快速提升我们的效率。