耗资5亿，数字艾比森价值几何？

    作为LED显示行业乃至国内企业中数字化转型的先行者，艾比森从2007年开始数字化布局，并率先完成数字化运营体系建设。是什么驱使艾比森开始数字化建设？耗资5亿，数字艾比森带来了哪些价值，发挥了什么作用？数字艾比森的未来图景是怎样的？下面我们将一一为你解答。

    01数字艾比森怎样一路走来？

    Laura：今天聊的话题是艾比森八大能力之一——数字艾比森。数字化是艾比森这些年来为外界所熟知的一个非常重要的标签，我们今天就跟两位来说一说，数字艾比森是怎么走到今天的？数字化是从什么时候开始提的？

    Ben：我记得2007年的时候我们就开始做信息化建设，上了个ERP，后面又上了一个非常简单的CRM系统。2015年的时候，我们真正提出数字化建设。第一次上ERP的时候，我们只有一家公司、一个工厂，是单体组织，这时候上ERP很容易，只要能满足财务做账和生产计划的运作就可以了。到2015年，我们的组织变多了，管理流程也复杂了，这个时候你不得不变。所以我们不是为了数字化而数字化，而是服务于公司战略的。

    Laura：实际上上系统背后首先应该做业务的梳理，对吧？业务逻辑要非常清晰，流程用IT来承载。但我们往往是IT先上了，然后再反过来梳理业务的逻辑，所以才有了另外一个阶段，就是2018年年底提出流程化，16大流程全上。

    Maggie：很少有公司说我要同时把16大流程都做了，一般最多也就是一年做IPD。因为它涉及的领域非常广，基本上把公司所有的领域都会牵扯进去，是一个很大的变革。但我们在起步之初就做了最大的两个：IPD和LTC。因为首先要有流程、有业务，才会有数据产生。我们通过信息化把这些数据采集出来，然后来支持我们去做分析，最后来支持我们去做决策。其实它是一个结合非常紧密的、没有割裂的系统。为什么我们说数字化其实就是管理的升级？因为在最底层，管理是需要去做协同来支持整个流程是最优的，这样才能提升我们整体的效率。

    Laura：流程化是数字化的基础。没有流程化，谈不上数字化。这也是为什么很多企业做不起来，或者有些企业想要去学习，但结果很可能是东施效颦，因为它底层的逻辑没打通。

    Ben：数字化建设本身是一种业务变革，它不是数字技术的堆叠或者单纯地上个系统。一旦说到变革，就是业务本身的一些底层的改变、创新和革新，再往上就承接战略，由战略来决定我们的业务模式，业务模式再决定流程怎么运作，最后才通过数字化手段应用到系统里面去，真正做到数字化建设。

    Laura：如果用一句比较浅显直白的语言来描述数字艾比森的现状，这句话是什么？

    Maggie：内部协同更高效，外部协作更有效。内部我们相互之间的协同效率是很高的，跟外部（包括我们跟供应商、客户）的协作其实是会更有效的。

    Laura：内部协同更高效，外部协作更有效。

    Ben：管理制度化，制度流程化，流程IT化。

    02数字艾比森带来了哪些价值？

    Laura：流程化是一个组织再造的过程，从2007年到现在至少花了5个亿。这么多代人持续不断的投入，现在来看，它到底带来了哪些价值？

    Maggie：如果我们从结果上来看，比如2020年的疫情，它是突发的，一开始对我们造成了不小的冲击，但是我们的业绩立马就能够反弹回来，这其实就验证了我们内部的管理的一种韧性。

    Maggie：因为我们在做数字化的建设的过程中，不仅仅只是在梳理流程和信息化和应用，它一方面让我们内部能够协同更高效。因为不管是哪一个变革，其实都会涉及到团队的协作，它是打破了我们原有职能型的那种模式的。所以在遇到外部比较大的冲击的时候，我们能够更容易更快速地团结向前。这一点是我最大的感受。

    Laura：事事流程化有效地提升了我们的管理韧性，我们的管理架构对我们去做业务的延展（也可能是转型变革）实际上提供了很好的支撑。还有吗？

    Maggie：另外一方面就是规范性，我们做什么事都是有据可循。所以说其实不是我们需要有管理者来驱动，而是我们业务流程本身就在驱动。我们要做的这个事，你如果不做，你的下一个环节它就会来叮嘱你。

    Ben：从管理角度去讲，最核心的一点就是让整个管理过程变得非常透明，这非常符合我们艾比森的真文化。而一旦透明之后，就非常有利于支持我们的管理决策，而且是有效地支持管理决策。再从员工角度去看，我们现在有流程、有数字化系统支撑，在很大程度上解决了员工的不断更新迭代的问题，摆脱了经验主义，摆脱了原来要师傅传帮带等这些工作。从客户的角度也很明显，最大的好处就是你有问题，我能够非常快速地定位到这个问题出现在什么位置、什么环节，是由什么原因造成的，这种可追溯性是非常有利的。

    Ben：从供应商角度正如你刚才说的，我们跟供应商之间的结算效率是很高的。现在我们跟很多核心供应商已经实现了数字化系统的打通，这在业内甚至在整个业界都是比较少见的。另一方面就是我们之间不需要再做对账了，我能看到你的账是什么样，你也能在线上看到我的账是什么样。同时我如果有些需求，我直接线上一点，你的系统里面就出现了我的需求。

    Laura：那这个前提是如何让流程化、数字化建设得更顺畅，对吧？我反问一句，不干行不行？

    Maggie：如果企业想要发展，这个是必经之路。从艾比森的结果去看，假如我们没有这么强的韧性，我们不一定能够活下来。而我们现在不仅能活下来，还能够稳健增长，比之前做得更好，这就是最直接的印证了。

    Ben：业内有一句话：不做数字化转型是在等死，做数字化转型就是找死。我觉得现在绝大多数的企业，未来要能真正做到数字化转型，现阶段要做的就是在我们刚才说的基础上，踏踏实实地先把信息化建设做好。

    03数字艾比森的未来规划是什么？

    Laura：对艾比森来说，我们的下一步规划是什么？

    Maggie：我的理解，一方面是我们的数字应用需要继续做深做强，另一方面我们要建立生态。我们不仅跟供应商要集成，可能跟客户也要集成，因为我们是他们的供应商。建立一个完整的生态，这样相互之间的协作很多时候就不需要人了，系统就可以自动去做对接和匹配。

    Laura：上游供应商、下游的合作伙伴甚至包括客户都会卷集进来，用数字化来进行整体的协同。

    Ben：我们如何做到内部协同更高效？内部我们不应该只看到它是18大系统、16大流程，它就是一个平台，所有人都在这个平台上去做应该做的事情，以高效的方式来运作，这是内部我能想到的一个方向。我们不再局限于往下一看就是一堆系统在那里，一定是同一个平台，只是这个平台下面由什么来支撑，可以自己去规划搭建，但是一定是同一个平台来支撑我们所有的业务在上面开展。就像全国的高速公路，不是这个省一条那个省一条，而是形成一个高速公路网。

    Ben：数字化转型的本质，不是把流程数字化和信息系统建好就万事大吉了，数字化转型是需要把整个建造的结果应用于我们的业务甚至是商业模式，去实现变革和创新的。所以我想到的两个词，一个是效率，另外一个就是创新。在效率这个维度，我们现在已经相对而言做得比较好了，但是在创新这个维度，我们还有比较长的一段路要走。