百货零售数字化建设面对的挑战及应对策略

    2021年眼看已过大半,受全球疫情复杂多变的冲击,线下实体经济发展受阻,国内零售百货业表现虽比2020年好，但整体增长仍维持低速。人口红利和网络红利已经基本过去，竞争日益激烈，如何提高生产、流通和服务的效率，是摆在很多传统零售百货企业面前的挑战。

    增量时代消失,存量竞争的“内卷期”将会面临更为严峻的生存状态,探索如何通过数字化来应对？近一年来，虽然国内零售百货业的数字化发展有了较大提升，线上业务也有了明显的发展，但总体上仍然处于初级阶段，数字化建设仍存在诸多障碍，有效应对不确定性还有较长的路要走。

    数字化建设面临的挑战

    一是思想不统一，推进困难。大部分零售百货企业历史悠久，思想包袱繁重，对数字化建设的目的、方式等，在企业内部有思想不统一，意识水平不一致的情况。一方面是企业的主要负责人的认识和接受程度，决定数字化转型的决心和力度；即便一把手有决心，但执行层的认识不足，也会影响到转型效果。另一方面，转型过程中，难免会触及现有部门的利益而导致执行受阻，制约数字化的全面推进。

    二是系统太多，打通困难。企业内部老系统普遍较多，有的企业多达十几个甚至几十个，来自不同的服务商和服务团队。而在技术不断推进的数字化过程中，需兼容以前的系统及平台，但技术因素、时间和经济成本较高，难度较大。

    三是投入产出无法量化，难以决策。比如去年疫情爆发，不少零售百货对直播带货、私域运营的作用与效果就心存疑虑，结果错失良机。数字化的效果不一定能马上的反应到提升品牌影响力、增加营收上，需要一个较长过程，难以量化投入产出，这导致决策者难以下决心做判断。今年7月新疫情在一些城市爆发，又使零售百货业的不少决策者认识到数字化的重要性，然而管理跟不上，疲以应付。

    四是人才匮乏，组织架构不适应。传统零售百货专业人才相对匮乏，人员结构也相对老化和传统，对直播、私域及社区团购等不甚理解，组织架构也不适应数字化全渠道发展的需要，企业在数字化过程中捉襟见肘，组织架构、绩效考核、激励机制都不适应数字化要求，更难通过数字化运营来达到扩大品牌影响力、引爆产品、提高利润空间的战略目标了。

    如何运用数字化赋能增收创利

    当前是内卷化时代，零售百货如何通过信息化、数字化这“无形的手”，优化企业内外经营环境提升利润空间。以下几点供大家参考。

    01 线上线下融合提速，人货场全渠道布局

    在后疫情时代，巩固“线下体验+线上购买”的模式，协同线上线下融合发展，将会成为百货业的重要举措。各大百货企业应借此机会加大力度布局线上业务，实现人、货、场的全面“在线”，提高综合竞争力。

    2021年上半年无论是开展到家服务业务的企业数量，还是企业投入的资源，以及用户数量和销售规模，都明显增加，有些零售百货到家服务占比已达20%，到家服务对企业盈利比平均提高2-3个百分点。

    现在如大润发、步步高、银泰、新华都、天虹等都推出了到家服务，银泰百货近期宣布升级其“定时达”服务，将夜间配送服务时间延长至晚间10点，最快半小时送达，并率先在杭州西湖银泰进行试点，随后在全国更多门店铺开。可以说为了抢市场拓营收提利润，不少百货企业该到拼吃奶劲的时候。

    02 强化中台融合系统，提高经营管理精确性

    传统零售百货的信息管理系统互为割裂：几年下来，零售百货商上线了太多的前端系统，但是这些系统之间并没有相互连通；每个系统都是一座孤岛，数据和信息并没有实现共享，同时业务间无法进行有效协调，让特殊时期系统难于发挥效力。

    而在每日的售卖经营中，系统都会产生许多数据，可它们就像一个个互不联系的烟囱，商品、订单、会员、库存等数据混杂和重合在每个系统中。其实这些数据本该用来为精细化、智能化运营做支撑，可现状是它们就这样被荒废了。一方面需要不断投入资金上线新系统，另一方面当前端业务需要进行更新时，不得不对组织架构和业务架构进行调整，“不灵活性”一直在消耗企业的成本和时间。

    而依靠传统的ERP、CRM、MIS、POS系统，或者在此基础上的修修补补，已不能满足企业的精确管理、智慧经营的需要，必须加快加强，才能应对当前各种竞争需要，提升企业综合竞争力。因此当前零售百货全渠道的创建，就急需强大的技术后台，以及业务中台和数据中台来实现融会贯通、上下协同、内外融合。

    零售百货企业零售商需要借助中台这个“中枢神经”，对现IT架构和业务流程进行大幅改造，连接前端和后端，在后台ERP、BI等系统不变的基础上，将业务体系和组织体系全部实现在线化、数字化，从而让企业拥有一个灵活的大脑，支持前台对市场变化做出快速响应。客户画像、精准营销、前置仓、到家服务、直播、社群等等，都是从强大的中台和后台源源输出，才能助推业务精确管理推动企业盈利的提升。

    从业务实践看，中台建设较为迫切的是那些业态覆盖广、渠道体系多、业务逻辑相对复杂的零售百货集团。对于业务和渠道相对简单的零售企业，中台建设的必要性和迫切性要小些，但从中长期看，也是要做些必要的技术准备。从前台到中后台，这是向决策智能化迈进的最后一环也是必要一环。

    03 提高供应链数字化水平，深化与供应商联营

    供过于求，消费者有更多的选择，供应链的权力中心已经从工厂、渠道向消费者转移。这个过程中，零售企业是否有能力构建强大的供应链体系来快速准确满足消费者个性化多样化的需求是一个大挑战。

    目前零售百货业供应链，有三大模式：一是拉式供应链，以客户需求来驱动这个全链条，这部分占55%；二是敏捷供应链，消费者的需求日益个性化，零售业态不断在发生变化，供应链需要灵活配置资源，快速准确的响应需求，这部分占35%；三是数字化供应链，通过数字化的方式来预备实现各个供应链环节更好的协同，同时利用整个数据来驱动零售业的决策，这部分占15%。

    传统零售百货以前可以单干，如今随着全渠道布局的深入发展，突发的灾故越来不可控，就急需改变在供应链中的“坐等要”的被动地位，要深入参与到供应链建设中，加强与供应商或品牌商的联系和合作，更需通过信息化工具、数字化手段强化与供应商联营，两者融合一体。

    比如现在商品越来越丰富，爆款产品越来越多越来越突发，百货零售企业应努力掌握单品的销售趋势以控制成本费用、培育会盈利产品，而这需要零售商与供货商或品牌商一起合作，提高精细化运营能力，逐步实现深度联营，联手提升销售及盈利，其中数字化手段是关键。

    一是基于数字化的货的供应上：1、利用数据实时在线能力，构建高度可配置的库存模型，如实物库存、可用库存和渠道库存的数据实时计算，解决前端销售灵活性和财务管理严谨性的矛盾，不仅能实时分析各分店门店的需求，也能快速的整合分销商的需求，融合线上和线下的需求，对人与货做出更精准的匹配；2、通过跨渠道的库存共享实现更高效的铺货补货节奏，降低单一渠道中的库存成本，实现就近的库存调拨和退货。3、充分利用数据分析出哪些是畅销款哪些是滞销款，可以将那些畅销款放在最接近消费者的地方，将滞销品统一归集到区域物流中心，加快物流交付速度。

    二是基于数字化的货的营销上，零售百货企业要构建“赋能型”组织形态，为前台的渠道提供库存共享、统仓共配、活动资源、订货补货、数据分析和信用支持等服务，建立以消费者为中心的共享供应链，为不同渠道的消费者提供丰富的、差异的货品结构，以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品，推动流行、爆款的产品热销。

    04 积极推动私域运营和沉浸式直播带货，让营销又快又准

    内卷化时代，不断变化的疫情加快了实体百货商场数字化转型，百货零售企业如今应积极通过各大社交媒体建立自己的私域流量，进行更精准的营销，加快推动“货找人”的过程。当前私域运营与直播领域，零售百货商相对较为淡视和薄弱，未来应加强提升。在疫情不断的反复下，零售百货等实体店客流动辄受到冲击，线上直播带货则成了避险引流一个好模式。零售百货商也应趋利避害加大直播力度。

    2021年上半年，各大百货企业包括百联、银泰、新世界、天虹、重庆百货等加大私域运营及直播带货的力度，吸引顾客拉动销售。百联股份今年一季度开始加快推进新零售业务，主要有拓展云店，新开8 门店，累计上线门店达 26 家；推进小程序直播，25 家门店参与小程序直播；加强社群运营，27家门店，共计129个社群，新增60万粉丝，为私域运营、直播带货创造更好的条件。

    结语

    随着数字化进入深水区，未来应重点做好以下5个方面工作：

    一是从手段、工具变为赋能、实用，靠一套标准化的解决方案，已不能满足零售业需求。需要基于标准方案，不断完善整合系统运营能力，包括线上商城、数据分析、营销引流、供应链等；

    二是从前台到中后台的重建，这是向决策智能化迈进的关键一环；

    三是从点到全链路闭环，要打通堵点，形成业务闭环，如会员服务，形成会员的生命周期管理；

    四是从单一渠道到全域全渠道，从线上线下双循环到一体化大循环、大融汇；

    五是从传统营销的四面开花到直播带货、私域生态运营、社区团购，从流量收割到精细化运营，重视流量中的结构性机会，找到结构红利新利基，超越不断变化的客户期望值。