元宇宙爆火，巨头环伺，这家风口上的公司要做新“大疆”？

    当下元宇宙概念火爆，徐驰也认为这是个大机会，在终端、内容生态方面或许会有一些新突破。但他同时认为，“这个行业需要非常审慎、严肃持续的投入才能够有比较健康的发展。”

    文|《中国企业家》记者 高欢欢

    编辑|马吉英

    摄影|史小兵

    从来没有一家超级巨无霸以如此决绝的姿态改名换姓。

    10月28日，Facebook CEO马克·扎克伯格官宣直接放弃“Facebook”这个名字，改称为Meta，并组建上万人的团队，用五年时间全力豪赌元宇宙。

    与此同时，微软、英伟达、华为、腾讯、字节跳动、百度等科技巨头们也争先恐后布局元宇宙，意图争夺下一个互联网流量入口的船票。

    在Nreal创始人、CEO徐驰看来，AR眼镜会取代手机成为下一代终端。“我们甚至有可能跑到全世界的最前面，成为这个行业的引领者和创新者。”徐驰在接受《中国企业家》专访时表示。

    9月23日，Nreal宣布完成由蔚来资本、云锋基金、洪泰基金共同领投的C轮融资，融资额超1亿美元。过去12个月内，Nreal累计完成超1.5亿美元融资，历史投资方包括快手、中金资本、红杉资本、高瓴创投、华创资本、顺为资本等。

    “我们要做AR领域的大疆，重新定义这个行业，包括规则、产品形态、竞争等。”徐驰说。

    据他介绍，Nreal是第一个把AR设备做到普通眼镜大小、第一个打通了AR眼镜跟手机生态的连接，同时也是第一个实现消费级AR眼镜商业化落地的公司。

    目前公司员工超过240人，70%为研发人员。在产品创新及迭代速度方面，其AR眼镜在两年迭代7次，重量也从最开始的500g降低到88g。但在产品出货量方面，徐驰表示目前不便透露。

    徐驰本科毕业于浙江大学，博士毕业于明尼苏达，先后在NVIDIA、Magic Leap工作，2016年回国，2017年初创办Nreal，团队成员中不乏来自Magic Leap、谷歌Tango、微软等公司的人。

    当下元宇宙概念火爆，徐驰也认为这是个大机会，在终端、内容生态方面或许会有一些新突破。但他同时认为，“这个行业需要非常审慎、严肃持续的投入才能够有比较健康的发展。”

    走难而正确的路

    实际上，VR并不是第一次站在风口上。2016年底，徐驰回国时，VR/AR行业一度风头正劲。彼时，Facebook投入20亿美元收购Oculus，徐驰的前东家Magic Leap还是硅谷融资最高、最神秘的初创公司。

    2015年~2016年，在美国AR公司Magic Leap工作的经历使他在第一时间获取了AR行业的最前沿趋势，同时判断VR的一些基本技术和产品初步成熟。但当时的产品体验不好，而AR更符合他对未来终端的一个设想，同时也觉得未来的AR可能会像手机成为下一个终端。

    他当时判断，AR、VR会随着5G的全面普及在2021年爆发。考虑到行业认知、硬件1~2年的迭代周期，还有传统的供应链更新等，2016年回国是他在AR行业创业的最后机会。

    而直接促使他产生创业念头的，是一个完全没接触过VR/AR的中学同学告诉他准备要创业做VR，甚至能融到钱，这让他感觉很不可思议。“当时这个赛道缺少一种理性的东西，”徐驰强调，“泡沫很大。”

    此外，他的第一个天使、前易凯资本合伙人金鹏的建议，也对他创业起到助攻作用。2020年6月，金鹏以联合创始人的身份正式加入Nreal，主要负责融资、战略以及商业化的业务。

    2016年，金鹏正在美国奇点大学上课，需要从徐驰处购买一套微软刚出的HoloLens开发者套装。后来回到北京两人又见了几次。起初，徐驰和当时所在团队的想法是把计算机视觉的技术做成某种组件，卖给一些比如说扫地机器人的公司。

    但在金鹏看来，这条路走不通，“当你决定做山寨的时候，脑子里一定没有LV的东西”，“如果一开始创业你只是把它做为一个组件，卖给扫地机器人公司，这就成了后者的一个成本，所以它对你的期待值不是性能最高，而是性价比最高。这也就意味着，你的天花板直接被封死”。

    最终，徐驰听从了金鹏的建议，离开了当时的创业团队，坚定做AR眼镜，走难而正确的路。

    华创资本合伙人熊伟铭在2017年秋天认识了徐驰，当时徐驰给他最深的印象是，“憨憨的，但很灵”。熊伟铭问他的创业目标是什么，徐驰回答“要做中国的Magic Leap”。“我也见了很多AR创始人，大家都要做Magic Leap。”熊伟铭在接受《中国企业家》采访时回忆道。因此，当时对于徐驰的回答，他并未当真。

    2018年4月，徐驰就拿出样机邀请熊伟铭参观，熊伟铭感觉样机“有点小惊艳”。从产品的角度来讲，尽管Nreal不是熊伟铭看到的第一个AR产品，能做出AR眼镜的有很多人，但真正能够拿出消费级别样品的公司在2018年其实只有Nreal一家。

    “第一个产品出来，从时间来说其实是超预期的，团队可以打80分。”熊伟铭说。他的判断是，“只要Nreal别犯基本错误，应该可以做成。”

    所以华创资本很快和Nreal达成A轮投资协议，成为Nreal的A轮融资领投方。紧接着，华创资本又跟投了Nreal的A+轮。

    被卡住了

    2018年，徐驰基本上处在很嗨的状态。他是硅谷常客，也是西班牙世界移动大会的红人，各种厂商找他合作。AR和VR也是资本眼中的“香饽饽”。“2019年春节还有很不错的美元基金给我们打电话，表达对公司强烈的投资意愿。我说我帮你争取，但是你们得快，春节之前一定要搞定。”熊伟铭回忆。

    2019年，Nreal产品首次亮相CES，就被评为CES2019年官方最佳创业公司，也是这个奖设立以来，唯一的一家中国公司。

    徐驰告诉《中国企业家》，当时Nreal的出场让大家很惊讶，很多外媒报道Nreal时的措辞是，一家中国企业竟然能做出来一个对的产品形态和方向？

    看起来，平坦的商业化之路即将展开，但一则指控却让Nreal不得不按下了暂停键。

    2019年，美国AR公司Magic Leap指控其前工程师徐驰窃取了其机密技术，用于制造增强现实设备。当时，Nreal回应这是“没有任何事实依据和证据的指控，带有明显的主观臆测和偏见，超越了商业竞争的合理边界”。

    从2019年7月份到2020年7月份，Nreal花了一年时间在美国正面应诉。

    “一定要打这个官司，”徐驰在接受《中国企业家》采访时称，“因为那个时候好多海外的大厂不了解情况，会担心有风险。这些大厂特别重视自己的Reputation，有这个不可预料的风险他是没法跟我们合作的。”

    “最后我们赢了。”徐驰说。

    紧接着去年8月，Nreal的AR眼镜率先在韩国实现商业化落地。通过与不同运营商的合作，Nreal打开了海外运营渠道，新款AR眼镜Nreal Air已于今年在日本发售。据悉，这款眼镜从显示、佩戴、重量、脸型适配度等方面作出了大量改进。基于场景开发出更加爆款、便携的眼镜，跟其他产品做出差异化，是Nreal的最新目标。

    除了海外市场，中国也是Nreal AR眼镜紧锣密鼓布局的市场，徐驰透露，其针对中国市场的产品将在明年推出。

    值得注意的是，由于没有把握好节奏，Nreal的融资也在同时期“被卡住了”。

    2020年3月份，徐驰和投资人开了一个线上股东会，大家一致的看法是，“之前的融资策略太糟糕了”。

    顶着压力，徐驰跑到无锡寻求合作，这也让Nreal出现转机。3月底，Nreal总部基地落户无锡高新区。

    项目计划总投资超20亿元，使用厂房面积约26000平方米。作为增强现实（AR）眼镜产业化基地及研发创新中心，主要业务方向为光学模组和整机的生产制造，围绕技术创新及上下游生态链进行。

    2020年9月份，Nreal又拿下了快手战投领投的4000万美元B轮融资。“快手的这一轮融资是在Nreal最困难的时刻进来的。”熊伟铭说。

    曾有Nreal的投资人问熊伟铭，“万一公司因为没有新融资而死掉，你还会投资徐驰的下一个公司吗？”熊伟铭的回答是，“肯定会，这次策略没有搞对，但是徐驰成长了，他确实让我刮目相看。”

    全链条的考验

    作为全球唯一一个可量产的AR眼镜，交付成为当下Nreal的直接挑战。

    徐驰认为，AR眼镜的规模化是一个不可逆的趋势。“我们看到了第一代产品用户的使用行为，我们发现大家习惯把一部分手机上的使用场景用眼镜来代替，我们认为这个习惯是不可逆的。”但他坦陈，要实现进一步的规模化，Nreal还需要应对如下问题：

    首先，这是个全新的行业，如何让上游的供应链支撑公司的规模化需求？

    “在行业发展早期，供应链的能力达不到我们的要求，一些核心环节只能我们跳进去自己做，比如显示、算法层、3D视觉或者系统层，这些其实是我们的护城河。”徐驰说。

    作为精密的光学产品，同样需要摸索的是生产制造环节。在把无锡定为生产基地之前，Nreal曾在2019年用最快的速度在合肥搭了第一条试制产线，Nreal销往韩国市场的产品即是在这条产线上生产。

    因此，等到跟无锡谈落地合作时，当地政府相关工作人员专门去合肥看了当时产线的状态，以及整个生产流程。“他们判断这是巨大的一个机会，有行业引领的作用，还有可能把其他产业整合进来。”徐驰说。

    第二，如何强化渠道端，让内容场景端更加丰富？

    商业化是金鹏负责的工作之一。“目前最主要的事情之一，是我们需要在营销端建立我们的能力。”金鹏说。之前Nreal的营销是通过运营商去做，金鹏称，“我们刻意这么去做”，Nreal之前的融资主要是用在研发上，没有能力再去支撑营销成本。“因此，（在营销上）跟运营商合作是一个比较好的试错的方法。现在公司阶段略有不同，我们也获得了全球所有运营商的接受和认可，借人家的力明显能感觉到肯定不如自己直接上力度大。”金鹏说。

    所以进入日本市场时，Nreal也开始规划自己的营销方案，研究怎么跟运营商打配合。

    “我们今天在研发端、产品的Vision、整个生产能力上，都已经非常好地证明了自己，下一个需要突破的是必须要打造前端的力量，包括前端的团队、经验、执行力等。”金鹏说。

    但硬币的另一面是，金鹏在近两三个月发现，公司经历了过去三四年“玩命式的发展”，今天大家所有的心思全在交付上，“我要完成我的任务，交付的责任心会压抑着你的好奇心”。他认为这种状态并不理想，他担心这会影响公司的创造力和创新能力。

    最终，这些挑战和难题都呈现在徐驰面前，考验着他的成长速度和管理能力。

    在金鹏看来，徐驰需要把自己的观察和对问题敏锐的识别，变成解决问题的能力，以及建立一种对创业过程的掌控感和秩序感。而徐驰也接受了金鹏的建议，比如从今年初他开始去锻炼。金鹏告诉他，“必须得有一件事能够告诉你，你的生活是有纪律的。”

    “我也在努力学怎么当个老板。”徐驰说，“我努力不让自己成为公司最大的瓶颈。”