TCL SCBC变革从人开始，企业文化价值观——以客户为中心

    对于SCBC而言，真正的变革从人开始。SCBC的企业文化价值观——以客户为中心，以奋斗者为本。动态君为此专访了SCBC管理团队。

    申哲：以人均十万台规模规划任务

    申哲是SCBC销售中心总经理，重点负责区域客户。他表示，SCBC销售团队是一支有自信的团队，销售中心以人均十万台的规模规划任务，区域客户今年有望突破410万台。目前，SCBC区域客户覆盖130多个国家，仅智能机在拉美占据近70%-80%的市场份额。

    自信来自于团队。在销售中心，执行经理、部门长、总监形成“三道锁”，紧紧锁住业绩不放松。执行经理人均销量要达到30万台，部门长是50万台，总监是100万台。“三道锁”由此将业务销量握在手里。

    自信来自客户。今年，SCBC在杭州举办G20经销商大会，这是中国大陆ODM厂家第一次举办全球经销商大会，吸引了90余位海内外客户代表到场。客户通过这次机会，可以充分了解SCBC的产品特点、供应链优势、团队风采。“SCBC研产销一体化的管理体系以及品牌化经营ODM业务的战略特色，也让客户对我们信心满满”。

    刘鹏：战略客户机遇与挑战并存

    刘鹏是销售中心副总经理，重点负责战略客户。他表示战略客户规模大，采购数量多，项目开发周期较长，对代工企业的工业能力要求非常高。这就要求销售人员的知识结构要完整，懂销售，懂项目管理，同时对供应链管理、工厂现场管理也要做到心中有数。面对客户提出的各种需求，都能及时专业的响应。

    跟客户的合作过程中，不少客户担心与SCBC合作是否会给自己培养出一个新的竞争者？“我们就需要不断宣贯SCBC的经营理念和竞争优势，SCBC以客户为中心，拥有大陆代工企业中最完善的项目管理体系，TCL垂直产业链使SCBC具备屏资源的优势支持。让客户认同我们的价值，一起寻找战略匹配点，我们要让客户知道，只要您认同SCBC，我们就可以与您一起实现双赢，SCBC愿意与客户一起成长”。

    SCBC目前有近20余个战略客户，其中不乏百万级客户。在北美、亚洲、俄罗斯还是有很大机会的。国内市场同样不容小觑，互联网品牌急需一个有丰富跨国业务经验的代工企业协助出海。刘鹏认为机遇与挑战并存。

    彭秀峰：品牌化经营ODM

    彭秀峰是产品中心总经理。他表示，满足客户的要求，是ODM企业产品规划最重要的标准之一。 为此，SCBC提出“品牌化经营ODM”的战略，即为客户提供产品以外的额外服务，成为客户的“Brand Partner”，以帮助客户增大销售，从而增加客户的粘性。

    彭秀峰认为，和其他的ODM厂商相比，SCBC不仅在效率、资源上存在优势，在产品力上也更为突出。在品牌服务上，为了服务众多订单小、品种多的客户，产品中心组建了一个只有6人的ID、UI及视觉推广团队，为客户制作通用的品牌推广图文资料和推广思路，客户只要稍加修改就可以使用；在产品上，产品中心综合客户的需求及对行业、技术的预判，系统规划了高中低三个档次的产品系列，为客户整体导入产品线，以全方位支持客户在当地的竞争。

    李尚云、张泰兴：客户心中建品牌

    设计中心的李尚云和张泰兴是合作多年的搭档，前者是设计中心副总经理，后者是总工程师。目前李尚云负责设计中心的日常运营管理，张泰兴主要负责产品标准化方面的工作，各有侧重。他们深知，他们设计的产品不仅要满足客户的需求，还要在客户心中树立起TCL的品牌，这要求SCBC的产品不仅在市场上要是最优产品，价格也要最有优势。根据这个思路，设计中心的整体策略是，在低端产品上一定要做到极致，在中高端产品上则要做开创性研究。

    2017年上半年，SCBC推出的猛禽系列32吋机型是行业首创的无胶框模组设计，整机一共只有7个螺丝，不仅外观精美、生产效率也更高，推出不到半年已销售了上百万台。而最新推出的高端S800系列产品，采用无边框、无螺钉、无缝折弯的设计，厚度仅有6.4mm，是业界最薄，已经取得了来自国内外不少客户的订单。

    为了在客户的弹性要求、组织高效运作、产品品质稳定上达成最优解，在产品设计上，SCBC采用了一套产品标准化策略。在SCBCSHOWROOM产品看板台上，摆放着不同颜色、形状、材质的底座与边框、多种设计感的装饰片，不同操作体验的UI，不同产品特性的喇叭等等，客户只需要在其中任意搭配即可创造出一款独一无二的彩电。产品标准化策略不仅让客户的选择更灵活、更差异化，同时也提高了SCBC内部组织的效率、减少了库存损耗。

    牛海龙：一体化供应链管理是客户选择

    供应链管理中心总经理牛海龙表示，不同的客户对厂商的要求各不相同，只有一体化的供应链管理才能迅速应对各种客户的差异化需求。SCBC供应链管理中心的工作职能覆盖了从业务项目前期洽谈到产品出货的全流程，是一体化的供应链管理。

    供应链管理中心有三大要求：首先，供应链人员要跟着业务团队一起跑业务；其次，协助建立标准化的产品体系；第三是要牵引各业务部同时高效完成项目。

    罗小升：老基地，高效率

    SCBC中国制造中心总经理罗小升表示，如何控制成本、提升效率是ODM工厂的“命门”。中国制造中心目前的产能比当初建厂时的设计产能提高了近5倍。工厂把生产空间立体打通，形成了一个科学、联通的物流布局，减少生产过程中不必要的物流损耗；车间通过技术改造，“挤”进了若干条新的生产线，并导入了数十项生产自动化项目，从而提升产能和效率。

    此外罗小升要求用工必须人尽其用。通过公司提供的阿米巴V值管理工具，中国制造中心精准用工，对工人进行动态调整；同时狠抓生产线班组建设，要求线长不仅要懂管理，更要懂得现场的工艺技术，技术人员5分钟内能处理的问题，线长必须会解决。

    目前，SCBC的年产能已达700万台液晶电视，几乎做到了行业单位面积产出最高。

    陈传伦：最像中国工厂的外国工厂

    SCBC海外制造中心总经理陈传伦在TCL已经工作10年了，其中大部分的时间在海外工厂，拥有丰富的跨国企业管理经验。SCBC现有波兰、墨西哥两个海外工厂，分别辐射欧洲和北美市场，为了配合“一带一路”战略，成都工厂目前也划归海外制造中心管理。

    陈传伦从客户意识入手，潜移默化，逐渐让外籍员工理解到：唯有服务好客户，工厂才能有订单，才能提供更多工作机会，员工才能获得更好的收入。在符合当地法律法规的情况下，工厂与工会、员工提前沟通，根据彩电生产的淡旺季特点，弹性安排员工的休假和工期。在此基础上，海外工厂的文化宣传也与国内同步，让海外员工也能同步了解TCL的企业文化变革。

    这些措施均取得了不错的效果，SCBC海外工厂的效率大幅提升，每台电视的制造成本，相较2011年降低了2/3以上，员工的收入也随着工厂效益的提升稳步上涨。就连央视记者到波兰工厂采访时都盛赞道：“这是一个最像中国工厂的外国工厂”。

    杨胜锋：输出效率 提升竞争力

    SCBC运营管理中心下设运营管理部、项目管理部、信息管理部。运营管理部负责战略、经营、绩效、政策、重大项目等管理与规划。项目管理部负责产品量产前，统一指挥协调公司资源，确保项目在客户要求的时间里满足客户的需求。信息管理部是用信息化智能管理系统让公司在全球范围内协同高效办公。三个部门承载着整个公司的基础型工程，协同各中心进行跨部门跨时空协作。运营管理中心副总经理杨胜锋表示，运营管理中心的工作目标就是输出效率，提高公司竞争力。

    随着潼湖模组整机一体化项目逐步落成，在新的产业园区内，SCBC业务的产能规划将达至2000万台。在这个智能制造园区里，华星光电与多媒体将形成计划、生产制造、物流的高度一体化精益协同，这将是进一步提升SCBC行业竞争力的强有力支持。SCBC的未来值得期待！未来市场一定会给他们一块金招牌，一块属于SCBC的工业品牌。