TCL多媒体战略客户业务中心SCBC：成为全球彩电代工市场上的“黑马”！

    在僧多粥少的彩电代工市场，TCL多媒体战略客户业务中心（简称：SCBC）用了五年时间，出货量从2012年的160多万台快速增至2016年的870多万台，年复合增长率152%，出货量居行业第二，成为全球彩电代工市场上的“黑马”！SCBC是如何走出自己的特色经营之路的？为此，动态君专访多媒体高级副总裁、SCBC总经理梁铁民及管理团队。

    降本增效是出海的船票

    每年，全球约有2亿多台电视走向市场，其中有逾1亿台是经由OEM、ODM厂商制造的。这块“大蛋糕”不仅引来TPV、FOXCONN等传统厂商，还有众多中小厂商。其中在中国注册，有一定规模的OEM/ODM厂商有就66家。客户类型多，需求繁杂，再加上竞争者众多，企业利润微薄。因此，“控制成本，提高效率是代工企业出海的‘船票’”，梁铁民说。

    走进SCBC惠州工厂办公区，座位隔板是用旧隔板翻新而成，每一个座位上都垂挂着一根拉线开关，以便员工能及时开启或关闭灯管，节省电耗。同样的细节还体现在员工办公电话上。由于大多数员工都使用手机，桌上的固定电话用之甚少还产生费用。行政部门为此清退了99个固定电话，将月度固定话费从1.8万元降至1.5万元。而那些‘幸存’的固定电话，都被贴上一张写着“IP电话使用方法”的说明，提醒员工以此方式节省话费。此外，2000元以上的公司费用总经理梁铁民都要审批。

    除了严格管控日常费用外，SCBC还锻造出一支为业务服务的IT团队，用IT技术管理公司经营事务，提高内部运作效率。

    2014年刚加入SCBC的IT部李俊曾经提出了一项高大上的“系统”，却在会上被公司否决。梁铁民建议她先去问问各业务单位需要哪些IT服务。于是，李俊拿着笔记本把所有的业务单位都走了一圈，发现“大家需要IT来简化工作流程，推动项目进展。大系统从技术本身出发，搭建信息架构，其实并没有瞄准系统的使用用户——员工与客户”。随后，李俊开始组建新IT团队，将研产销供环节都纳入IT系统中，经过系统功能优化迭代，一支专门为业务服务的IT系统应运而生，真正从工作流程上实现提效降本。

    2015年，IT部8个人自主开发了13个项目、32个小程序， 2016年，团队壮大至11人，自主开发了15个项目、98个小程序。其中阿米巴V值管理系统使SCBC在IT运营上成为行业先行者。管理者用手机就可以实时了解海内外各基地生产经营真实数据。

    根据市场选择经营管理模式

    SCBC凭借研产销供一体化平台，以全球产品标准化、区域差异化的策略，品牌化经营ODM业务，把“以客户为中心”的理念贯穿到生产经营的方方面面。

    研产销供一体化平台是市场的选择。SCBC既做战略业务又做区域业务，每月都有几十个活跃客户下单，这在OEM、ODM领域很少见。要快速应对这么多客户的不同需求，对于企业OEM与ODM能力是一项巨大的挑战。2012年底，TCL ODM事业部成立，SCBC开始自主地开展研发、生产、销售、采购和物流等工作，一体化运作应对客户需求。产量自此开始呈倍式增长，2016年实现870多万台出货量，销量增长了五倍。

    全球标准化，区域差异化的产品标准不仅满足了客户的多样性产品需求，还有利于保证产品质量，及时管控库存。

    品牌化经营ODM的策略使SCBC在货品交付后，还能为客户提供产品以外的额外服务，成为了客户的品牌伙伴（Brand Partner），帮助客户增大销售，加大和客户的关系粘性。不少成长期的客户销量不大，还没有资源进行品牌建设，因此，销量和销售价格都受到市场挤压。为了改变这种状况，SCBC主动帮助客户规划产品，挖掘产品卖点。对于重点产品，SCBC还为客户制作了市场推广资料与计划。为客户节约推广成本，帮助客户打市场。2017年，SCBC选择了两位海外客户试水经营，两位客户全年销量同比都有大幅提升。于是，在今年的经销商大会上，SCBC决定新增十个品牌伙伴名额，此举受到客户热烈欢迎。

    奋斗者涌现

    对于SCBC而言，真正的变革从人开始。2013年，随着公司业务蒸蒸日上，员工收入提高的同时，敬业度得分却只有43分，这让梁铁民百思不得其解。在OEM/ODM行业，员工因为公司产品没有自己的品牌，常常没成就感。为了解开员工的“心结”，在一次内部中期会议上，梁铁民邀请了几位一线员工与经理面对面。会上，大家提炼出属于SCBC的企业文化价值观——以客户为中心，以奋斗者为本。

    随后，公司通过一系列企业文化活动发掘出一批企业的奋斗者们：以陈华山为代表的项目团队，在与战略M客户的首次合作过程中，从立项到出货仅用了50天，提前一周成功量产，周期远快于行业水平，获得客户认可和称赞。在量产前两周，客户临时提出“栈板条码要上服务器”的紧急需求，项目、IT、工程、仓库团队立即着手研讨，一周内完成了条码的开发与测试，比预期缩短了三周。为了确保背板的准时供应，研发和供应链团队甚至连续3天在供应商处蹲点，监督供应。

    行政后勤维修组长杨小红加入TCL已15年。高中学历的他发明了一款远程监控装置，能够实时监控水塔水位与温度，不仅使公司避免因用水问题影响生产，还为公司节省了生产成本。

    每年学生寒暑假期是欧洲员工的休假高峰期。这往往导致生产旺季时人员不足，淡季时人员盈余。但是波兰工厂的当地员工为了公司效益，都愿意在淡季时休假，在旺季时生产。

    今年8月，当双台风“天鸽”、“帕卡”登陆惠州，SCBC订单猛增。为此，多平台员工一起下车间，与产线工人一起完成生产。供应链管理中心全体员工连续三天通宵包装、堆码、打板和装柜，确保了订单准时交付。该月，SCBC一周的外销出货柜量就有833条，全月外销出货柜量更是创下了公司成立以来最高记录。

    经过一系列文化建设举措后，在2016年的敬业度调查中，SCBC获得76分，远高于制造业平均分值63分。人力资源部副总监贾世萍介绍，SCBC通过连续性的挖掘身边的榜样、优秀的奋斗者，并大力宣传、表彰这些事迹，“让奋斗者的努力和付出得到关注和认可，让让奋斗者的事业得到发展，榜样的力量促使企业价值观在公司内部迅速发酵，进而促发更多新的奋斗者不断涌现”。

    梁铁民一直强调说：“我们要以客户为中心，以奋斗者为本，因地制宜地发展和创造，在给定条件下做到最优”。这一思想，体现在SCBC运营管理的各个环节。