探秘：台达品牌发展之路下的“变”之道？

    前言：在国内大屏视讯圈，提起台达（中达电通），大部分人的印象这是一家领先的DLP大屏企业一，是激光DLP的有力推动者及领军者。然而鲜为人知的是，这是一家拥有近50年发展历史，在全球拥有163个营业网点、39座生产工厂、63间研发中心、年销售额超过500亿人民币的产业帝国。面对风云变幻的市场，没有任何一家企业可以“一帆风顺”的发展，台达也同样经历多次“存亡攸关”的重大变革，才有了今日的规模。从中我们是否也能窥探一二，吸取一些发展经验？

    金秋10月，投影时代网（pjtime.com）记者及同行近30家国内媒体，应邀走访了台达位于台北市的总部，并有幸与台达第一任品牌长，现任CEO郑平先生就“组织结构新变革及台达品牌发展”的话题进行了深入的交流。望透过这次探访，能与大家分享台达在发展与变革中的独到之处。

    一、“变”就是为企业注入“新动能”

    2017年5月，台达对旗下10余个独立事业部进行系统性的梳理及资源深度整合，划分为1、电源及元器件；2.自动化；3.基础设施三大业务板块。

    其中，电源及元器件区域，主要下设1.元器件、2.嵌入式电源、3.风扇与散热管理、4.汽车电子、5.商用产品及移动电源五个事业部门，以及两个品牌（投影机品牌VIVITEK与消费性电源品牌Innergie）。自动化区域下设工业自动化、楼宇自动化两个事业部部门。台达在工业自动化领域已经深耕20多年，新工业自动化事业部，是由原有的部门与新并购的羽冠科技进行深度组合。构成了更完善的工业自动化体系；楼宇自动化包含的是整个楼控的管理平台，还有与之相关的元器件以及包含了楼宇监控、防盗报警部分的产品。基础建设板块包含了网络通讯基础设施以及能源的基础设施两大子单元。

    此次调整中，最大变化在于从过去“以产品和技术作为事业单元的主体”即“同样的技术、类似的产品会归类在一起”转变为以市场区隔为中心。其次，过往台达主要是以硬件技术及产品为核心，如今在软性及服务部分进行了最大程度补强（比如新并购的羽冠科技），形成了从综合管理平台到各层级硬件设备的完整布局，进而为目标客户提供真正的系统性解决方案。而此次大刀阔斧的内部调整，源于此前台达的一次重大战略转型步入新阶段的延续。

    时间追溯到2000年初期，此时的台达已然是全球电源领域的霸主，全球每2台服务器和每3台PC电脑就有一台使用台达电源。这个时期产业形势发生了巨大变化，电子制造业利润急剧下滑。即便是当时拥有“代工王”之称的鸿海（富士康）的毛利从2000年的25%降到7%，而台达亦从20%降到9%。转型势在必行。2010年，台达启动了品牌战略，走自主品牌之路，当时正是郑平先生担任台达第一任品牌长。台达充分借鉴了西门子与IBM等老牌巨头的转型之路，开始了从传统ODM模式向系统集成与解决方案的商业模式的重大转型。时隔数年，正是这次具有深远意义的战略决策，一方面让深陷于电子制造领域，利润触底危机的台达突出重围，另一方面联结了过于分散的内部资源，聚合新的竞争力量，为企业重新注入强劲的发展动能。

    纵观台达近50年的发展历史，类似的战略性决策并非个例。早在80年代初，台达的核心业务主要是电视线圈领域。此时的行业沦陷在价格战的恶性竞争中，利润被严重摊薄，很多客户在这样的竞争环境中销声匿迹，台达也面临着同样的生存的困境及发展的瓶颈。这个时期，个人计算机开始蓬勃兴起，台达审时度势，借助为迪吉多供应计算机电源滤波器的项目，果断切入电源领域，开始了产业性转移。而在电源技术趋势层面，台达也做出了精准的判断，摒弃了当时还是主流应用的传统线性电源，集中力量押注刚兴起的具有更高效率的交换式电源，奠定了台达后来的崛起方向。

    客观的说，任何企业变革的成功一定是有偶然的部分，同样也有必然的部分，而我们真正要把握的关键是必然部分。比如说，台达变革中，对于趋势的判断及执行的坚定这两大要素，适用于任何行业。而今，大屏行业同样面临着产业发展的瓶颈，企业发展的困境，如何通过变革给企业附能，也是我们无法绕开的问题。也许有些企业在这一轮的竞赛中会被淘汰，而未来获取更大发展的企业，一定是锁定下一个趋势的那些人。那么台达是如何在乱象中抽丝剥茧，发现机会的呢？

    二、变的真正起点——找到终点

    大部分企业的发展，往往是沿着惯性而行，并不知道那个终点是否是我们真正想要的目的地，而这一现象就是所谓内部视角陷阱。这里郑平先生给了我们一个明确的答案：“我们更多的是要从外部看趋势，判断是否是自己的机会，评估自身能力的差异有多大，然后要补充哪些东西”。

    比如说在网络通讯基础设施这部分，我们相信将来在IT领域最终只剩下云和端，所以整个事业部包含了UPS及数据中心电能质量管理通信电源系统、高压直流供电系统、中低压配电系统、铁路通信电源系统等等，所有部分集中放在云，另外在端的方面，也有各层级终端的产品布局。

    其次在看到电动汽车的发展趋势以及混合动力电动车的发展方向及机会后，公司在今年成立了汽车电子这个全新的部门，其中包含电源相关、传动的、马达的等等直接对应汽车厂商的设备

    早在自动化领域起步期，能耗是制造业面临的一个重要问题，同时公司看到世界有50%的能耗是花在马达应用方面，所以公司第一个自动化产品就是变频器，使得本就不高的马达效率获得极大提升。在具备整体方案能力阶段，由于产业间的区隔非常大，意味着并非每个产业都是台达的机会。公司立足于自己所在的电子行业，认为智能化趋势的关键在于各设备之间的连接及统一的管理，进而为用户提供管理及决策，这样软体就变得尤为重要，于是去年并购了羽冠计算机科技股份有限公司，其主要业务就是软体MES，这样就可以实现技术要求与现场的管理结合。包括去年和清华大学的工业大数据中心，成立整个制造行业的联盟。主要针对电子行业合资组建了一个公司，也获得了北京经信委的大力支持。以及近期比较重大的苏州“千百十”计划，即政府支持一千家设备厂商整个设备运行的诊断服务；一百家企业做一条线的POC（设计模型、验证及修改），最后挑出10家做正厂的自动化建设……

    此外，台达看好的另一个比较大的趋势就是“很多技术都会向IOT 万物相连，自己控制的方面发展” ，因此在2013年成立了物联网（IOT）技术部门。IOT的五层架构中，上层架构主要都是软体技术，虽然也涉及到硬件设备。起初大家还搞不清楚IOT和公司有什么关系，所以公司一开始从最容易结合的部门开始尝试，到近年来与各事业部门的诸多集合，整个过程漫长而艰难。不过目前还是有很多部门与其没有真正的连接起来，后面还要有很多的路要走。

    对于任何企业而言，趋势都是一把双刃剑，我们只有抓住趋势，才能继续获得发展的动能，而只有当我们对趋势有了明确的判断之后，以此为起点，也才有了一条清晰的前行路径。台达经历了很多次重大调整，而每次的变革都能平稳的过渡，源于其另一个显著的特质：

    三、“变”的基石——把企业文化当成一种生意

    当我第一次听到台达“环保节能爱地球”这个使命的时候，其实已经自然而然地将其归类为“诚信经营、信用为本、质量第一”等等这类空泛的口号范畴中，但在深入了解之后才明白，事实并非如此。

    自2006年来，台达已在全球范围内与合作方共同实践了25栋绿色建筑。2010年至2016年间，台达在高效节能产品与解决方案的整体节能成果，共为客户节省电力208亿度，减少二氧化碳排放量1107万吨，将口号变成现实。为了推广绿色建筑理念，台达将台南分公司办公大楼、美洲新总部等等，打造成国际标准的绿色建筑，以身践行使命。此外，台达还连续十年赞助举办“台达杯国际太阳能建筑设计竞赛”，成为传播低碳理念，引领中国绿色建筑产业发展，培养创新人才的综合性平台。 同时，台达亦积极推动获奖作品落实于建设，诸如“蜀光”方案即是台达在汶川地震灾区运用捐建至“绵阳杨家镇台达阳光小学”与“龙门乡台达阳光初级中学”，在充分结合当地文化与材料的基础上以尊重自然为永续而设计，意在伤痛过后，为当地的孩子点亮希望之光。十余年来，台达不断以行动践行环保理念，使之成为企业文化不可抹去的基因。

    我们都清楚，在大屏企业的发展进程中，盈利是企业生存的基石，空洞的口号是无法在企业经营中发挥真正作用的。那么企业到底应该如何构建自己的企业文化？进而让企业的团队形成强大的凝聚力并使之真正发挥指导性作用？在这里，郑平先生做了很好的解读。

    郑平先生表示，不同企业均有不同的文化发展方向，以台达为例，台达本身主做电源产品，绿建筑、环保节能与公司有很多关系。电源产品方面，公司最早从元器件开始，做电磁的转换，其实谈的都是一些效能问题。而到电源的工艺，其实核心还是效率与效能，这个过程对于台达自身有很大影响。从企业内部来看，由于台达从事的制造业本身就是一个耗能较大的行业，所以节能问题变得尤为凸显，因此从产品到企业自己的运作，从内部到外部，公司与节能都具有很深的联系。公司每年都会出台不同方面的节能专案，并且会让自身最先受益。在自身得到充分实践之后，再推向外部帮助客户，如此一来便形成了整个企业文化的贯穿及落地。因此，在企业内部，节能这一使命不仅是企业的理念，也是企业的生意。公司的产品、技术发展、运营都是围绕这一点展开。所以，不同的企业，会有不同的文化贯穿，关键要看企业与哪一方面结合更好。简言之，企业文化既要是企业自身核心理念的体现，又要具有前瞻性和引导性。

    写到最后，笔者尝试用更简练的语言总结台达的独到之处。从台达身上我们看到的一种“实用主义”。无论是企业文化方面、还是企业的变革方向，包括变革的本身，台达都用最简单实用的方式执行，获得实效。这何尝不是对道德经里正心、取势、明道、优术，这四个关键词一个具象化的诠释呢？