KKTV酷开独立，救赎的下一步

    一只雏鹰若想长大，就必须经历痛苦：她的母亲总是“狠心”的将雏鹰从悬崖的鹰巢中一次一次丢下，让其学会独立翱翔。——现在，这种事情正出现在康佳KKTV和创维酷开电视两个品牌身上。

    四月初，酷开和KKTV纷纷宣布从原有集团旗下独立，实现自主运作。子品牌的自立山头到底是基于什么样的选择？人财物的独立又会为其带来哪些风险和机遇呢？

    彩电市场，这次狼真的来了！

    2012年联想初次涉足彩电产业。这是传统IT企业向家电圈挑战的第一步。但是，联想彩电并未一帆风顺。不过，一年之后，小米和乐视电视却敲开了互联网电视成功的“窗”。

    数据显示，2014年乐视超级电视1-10月，销量份额(线上+线下)从年初的1.8%上升至10月份的7.73%。以10月份这个7.73%的市场占有率看，乐视彩电的份额已经超过所有外资品牌，仅仅跟随海信、创维、长虹、TCL和康佳传统五大品牌之后。

    但是，乐视的数据带给人们的信息包含什么呢：第一是，增幅，全年四倍。这是一个可怕的速度。第二是，绝对数量以年底7.73%的市占率，对一年时间做积分运算，其相当于年销量350-400万台，即如果2015年乐视市占率不下降（这个并不难），其销量将不是2014年的150万，而是350万甚至更高。第三，乐视彩电销量集中在城市市场，因为其对电商渠道依赖比较大，这即是说，在电商和城市市场，乐视的实际占有率已经很高，甚至翻倍于7.73这个数据——即，在城市和电商市场乐视已经是可以抗衡传统彩电巨头的主要品牌。

    成绩超乎市场预期：这是对乐视彩电2014年成绩最好的描述。不过，彩电市场的狼还不止是这一只。

    2014年小米彩电卖出了差不多30万台。看似数据不大。但是，这是一款产品、一个型号、有限城市市场的销量：如果换成型号集团、全国海量市场作战，成绩必定不仅如此——于是，2015年3月小米推出了40和55英寸，两个新尺寸线的产品，并进一步扩大产品配送范围。另一个可以参看的数据是：乐视2013年的销量也只不过是30万上下，而其2014年却达到了150万。即便比较2013年小米电视不足10万的规模，2014年小米三倍的成长率也依然可圈可点。

    小米和乐视2014年的成绩还必须被计入一个尽人皆知的变量：这一年国内彩电市场萎缩了6.8%。亦，小米和乐视是国内彩电市场所有品牌中唯独实现快速逆势增长的企业。随着2015年彩电行业整体行情的回暖，有望全年增长3.8%，乐视和小米的发展必然会被更为看好。

    因此，目前的彩电行业的竞争特征是：从静态的份额结构看，大的框架未发生变化；但是从动态的发展趋势看，传统彩电企业的压力已经陡增。所谓“形未变，势先行”——传统彩电企业需要为此“未雨绸缪”。

    酷开和KKTV独立运营：从被动协同到独立竞争

    面度互联网彩电品牌和互联网彩电文化的渗透，电商渠道的深入和替代性作用的凸显，KKTV、酷开这样的传统彩电企业的互联网子品牌如何走好下一步，是一个巨大的时代命题。

    在KKTV和酷开早期的品牌实践中，留在集团内部和既有主品牌共享资源，着实有利于“新品牌的早期”生存。但是，这种局面也形成了“一定的战略束缚”。

    从过去的2年实践来看，KKTV和酷开一直受束缚于一个可称之为“从属”地位的集团内部关系。即，新品牌要为康佳和创维的传统品牌让一些路、做一些妥协。典型的表现是，产品创新上得不到最顶端技术的支撑、产品渠道必须严格控制在线上市场。这与小米强调产品底价高配、乐视开始发展线下渠道合伙人计划的产业趋势完全背离。

    另一方面，KKTV和酷开被动的地位，决定了其市场文化不可能彻底互联网化。其扮演的角色不是真正的产业创新，而是对既有企业文化和产品格局的“补充”。这就使得，市场层面形成了“创维和康佳以‘补充’手段，同小米和乐视核心产品竞争”的错位格局。所以，早期市场，如2013年明显占据优势的酷开，在2014年的份额争夺中，没能干的过乐视：不足百万台的酷开已经和150万台的乐视有“拉开”差距的风险。

    但是，即便KKTV和酷开为集团主品牌做出一些“牺牲”，也依然难以令主品牌的运营团队“完全满意”。彩电品牌互联网化是未来产业的必然趋势。不仅线上子品牌要如此发展，康佳和创维这两个主品牌也绕不过“互联网”命题。这就出现了一个问题：KKTV、酷开不抢夺康佳、创维主品牌优势市场，康佳、创维主品牌也不能抢夺KKTV和酷开的优势市场和先进营销形象。——这是一种双重束缚！

    由上分析可以看到，在KKTV和酷开两个子品牌解决了生存问题之后，继续和康佳、创维主品牌“混搭”作业，将是对新生子品牌和传统主品牌的双重束缚。这个时候，KKTV和酷开的独立，就成了水到渠成，毫无妥协余地的战略选项。

    那么，独立运营，人财物获得自主权后的KKTV和酷开又将扮演怎样的角色呢？

    第一， KKTV、酷开与康佳、创维品牌的关系将从“互补协作”为核心，转变为“独立竞争”为核心。亦，KKTV和酷开将几乎不在承担对康佳和创维品牌的保护作用，而是独立的成长、并自主和乐视、小米展开竞争。

    第二， 独立运营，将真正带来品牌文化的革命。本质上，乐视和小米的价值点，不是产品差异性，而是文化差异性——不是康佳和创维制造不出小米乐视那样的产品、或者更出色的产品；而是传统品牌不能赢得“新思维消费”群体的感情认可。独立运营的kktv和酷开最核心的变化是“有可能真正实现文化重塑”。

    第三， 独立运营会带来团队精神和战斗力的提升。多赚钱、多发奖金：这是独立运营后，kktv和酷开团队得到的最直接“激励信号”。所谓事在人为，更为高效的内部机制和更为独立的自主决策权结合，才能为竞争效率和质量提供保障。

    当然，独立运营也有负面作用：例如，没有了集团的兜底性承诺，也失去了很多集团资源的近距离支持，某些方面的显性成本亦会增加。但是，这些都不是决定KKTV或者酷开未来成败的关键因素，更不是决定康佳或者创维两个彩电集团未来发展的战略性问题。

    （对于KKTV和酷开，或者对于康佳和创维的未来）真正的决定性因素是什么呢？答案只有一个，小米、乐视，互联网和电商的颠覆性产业创新。而迎接这个变化，KKTV和酷开就必须实现文化独立——而运营独立，则是构建独立品牌文化的必须前提。因此，在“独立与否”这件事情上，是“没有妥协余地的”。

    另一个层面，面对已经独立的KKTV和酷开，康佳、创维的主品牌团队也不必在“计较同门互博”的恶名。独立后的KKTV和酷开，等于给予了康佳和创维主品牌大步伐、无障碍的跨入“互联网经验”实践领域的通行证。或者说：现在，分家是真正的双赢格局。

    从摸石头过河，到理论先行的转变

    KKTV和酷开的独立，对于整个传统彩电行业意味着什么呢？

    康佳表示，KKTV在内的诸多“互联网”实践，原是“摸着石头过河”。但是，目前KKTV已经从青涩，逐步走向成熟：“在开发、设计、推广、销售等各个环节，也摸索出了一套创新、成熟的机制”。

    康佳的意思即是，迎接互联网革命，对于传统彩电企业已经不再是“门外汉”，“摸着石头过河”，现在已经到了“理论先行”的阶段。而KKTV和酷开的独立，独有一套运营和生存体系，即是这种理论成熟的表现。

    KKTV和酷开的独立实际上是，互联网文化和产品理念、渠道力量，在传统彩电企业品牌中，从配角、附属、补充，到主角、独立主体、核心战略的地位转变。这个转变的根本变化是“市场份额驱动”模型的变化。

    传统彩电企业的份额结构是“直接追求销量”规模的结果。这一战略形态的最直观表现即是：价格战三十年从未松懈半分一毫。

    互联网时代彩电企业份额结构则是“粉丝粘性”的结果。即，必须优先获得用户认可，以高质量的销售积累为前提，才能实际获得产业核心份额的增长和产品边际收益、综合附加值的增长。

    对于后者的理解有如下三个例子：第一，乐视在2014年10月份的超级电视份额就已经可以支撑全年350万台以上的市场规模，但是乐视对2015年的期望却仅有350万台——即没有过度计入可能的份额增长。第二，酷开针对2015年的成绩目标依然保守，为150万台；KKTV的目标则直接回避了销量规模，而是提出150万活跃用户量这样一个“纯粉丝粘性”质量标准。第三，小米电视从未制定过以销售数量为标准的目标：如果小米想以此为最终目的，其应该大举加强渠道和产品线建设，但是小米的举措刚好相反——她加强的是内容和服务链建设。

    彩电行业“市场份额驱动”模型的转变，是互联网电视的根本精髓所在。崭新的驱动模型以质量为先决概念、以粉丝粘性为核心：这就决定了KKTV和酷开品牌独立的必然性和紧迫性。（这种必然性和紧迫性也适用于康佳与创维的主品牌。）这更是目前传统彩电企业对“互联网”规律从“摸石头过河”到“理论先行”转变的核心表现。

    总之，KKTV和酷开的独立，意味着一个“相对成熟”的互联网彩电时代已经到来。市场重心从创新概念和理论，已经向实践、细化和完善概念与理论阶段过渡。未来的彩电市场，不再是“先行时间差”拥有者的强势时代，而是“产业和市场规律‘微操’高手”的优势时代。这将在很大意义上有利于传统彩电企业的“翻盘”之战。