创维：打好“转基因”这场战争

    国内彩电企业转型“互联网”和“智慧家庭”已经是不容置疑的事实。在这一波次的产业转折中，创维无疑已经走在了行业前列。——这是笔者从3月11日，AWE（中国家电博览会）上得到的最有价值的“结论”。

    酷开迈出“梅开二度”的新一步

    AWE2015展会上，创维向业界表示，创维互联网电视子品牌酷开将正式“独立门户”。

    酷开将在4月1日起正式对外独立，财务和库存将会进行独立结算。这将意味着“酷开”这个为狙击小米和乐视等互联网彩电企业而培育的新兴品牌“走出襁褓”，成为一个独立的彩电行业参与主体。

    酷开彩电品牌几乎和小米、乐视彩电品牌同时诞生。这个子品牌从一开始的目标就是“跟踪、学习并超越”小米和乐视。2014年，酷开品牌销量首次接近百万台规模，超过小米的30万台，但是落后于乐视的150万台。小米和乐视为2015年制定的目标都是销量“翻番”，甚至更高的增长。对此，酷开需要新空间和新战略。

    “品牌运营独立”——这是创维为酷开开出的“简政放权”良药。在过去的两年内，酷开品牌经受住了市场的检验。缺乏互联网基因的指责，被销量数据毫不留情面的反驳掉了。但是，这仅仅是“互联网”彩电交锋的第一站。因此，进一步的改革必然是酷开要做出的选择。

    品牌运营独立，是战略独立和文化独立的前提，更是构建互联网粉丝经济体系的基础。酷开网络科技有限公司董事长王志国表示，对于创维来讲，酷开独立的核心不是做电视，而是服务用户并实现用户价值运营。最终的目标是要把互联网电视用户数做到行业第一。早期，酷开依赖于创维体系的支撑，并引入互联网基因而获得“起步阶段”的发展；但是在更进一步的成长期，酷开需要摆脱创维传统体系的捆绑，以更为自由和更纯粹的互联网化的思路继续前进。

    但是，对于创维，做出这一步的决策并不容易。酷开独立，首先遇到的阻力既来自内部关于“左右手互博”的猜忌——人们担心，独立的酷开会是传统创维的敌人；也担心两个品牌独立运作会分散了集团资源，影响企业内部的团结。但是，创维的思维更进一步：如果互联网是“传统”的敌人，那么酷开不打败传统的创维，还有小米和乐视也会打败传统的创维；如果子品牌之间的竞争是弱化企业内部的团结和分散了集团资源的力量，而企业自身没有能力处理好这两个问题，那么这样的企业也就无法克服来自外部敌人更强大的竞争和四面围堵。

    “新战略总不会十全十美”。决定战略方向的依据不应该是“固守既得利益”，而应该是“追逐行业风向”。认定互联网先进经验对彩电行业的根本推动力，就应该勇于去实践这种先进经验。酷开也只有走的更远，才能更为成功。

    智慧家庭必须“重新落地生根”

    AWE2015展会，创维的另一个看点是“智慧家庭”的落地生根。

    “雷声大雨点小”——这是创维集团总裁杨东文对智慧家庭国内市场发展的基本概述。这个表述也充分说明了国内智慧家庭市场“问题多于经验”、“困难多于成绩”的现实。但是，创维即将迎难而上。

    3月11日下午，创维集团在上海宣布正式成立智慧家庭战略发展部。这是一个集团层面的战略部门。高调设置整个创维集团的“智慧家庭”战略指挥中枢，凸显了创维将“智慧家庭”作为未来核心“增长极”的产业布局。

    创维指出，智慧家庭真正落地生根的难处在于，这不是一个产品概念，而是一个系统体系概念。对于创维而言，包括了自身品牌、销售、售后、仓储的资源优势，机顶盒、冰洗、空调、照明、安防、家用电器等产品层面的突破，酷开操作系统、指尖遥控、电视派、应用圈等十几个体验技术团队……但是，这还只是智慧家庭的“冰山一角”。

    创维智慧家庭的用户，不会只属于创维，他可能也是腾讯网的用户：杨东文着重指出“用户”共享是“智慧家庭”的常态。以体系结构出现的智慧家庭产品非但不是对用户资源的垄断，反而更依赖系统的开放性和广泛的外延合作。因此，创维在行业内发布了首款支持智慧家庭的创维智能电视操作系统5.0，并将其接口技术向整个行业开放。

    “有容乃大”。只有客观认识到“智慧家庭”平台化的本质是：“智慧家庭平台”公共资源化，企业的智慧家庭概念才会走上正轨。

    从“智慧家庭实验室”到“智慧家庭战略发展部”的转变，创维已经完成原始经验的摸索，接下来更多的任务是将一个个的优秀智慧家庭应用落地生根、联网成片，并有效的降低用户的系统成本。从理论实验到战略实践的转变，创维正在编制一张越发成熟的智慧生活大网。

    专注与多元化：同一个事物的两面

    酷开也好、智慧家庭也罢，还有互联网经验，这些都不是一个“简单而纯粹”的独立产品。因此，人们对创维提出的第一个疑问即是“创维要全面多元化”了吗？对此，创维集团CEO杨东文有自己的理解。

    杨东文表示，“一味的专业化可能变成一条道走到黑，进而进入死胡同”，同时“多元化发展的结果不一定都相同，有做的很好的，也有做的很差的”。所以，正确的方法是“技术在变化、市场在变化，人的需求在变化”，企业战略也要因需而动。目前，创维互联网产品、智慧家庭下的发展战略，就是“因需而动”的产物。

    另一方面，“专注的产品、专业化的道路，最终都会走向多元化”。因为“任何单一产品随着市场的成熟，都会进入停滞或者增长缓慢，甚至于负增长的时代”。在这种情况下，企业要想发展就要做更多的东西，这就自然而然多元化了。同时，即便多元化发展的企业，例如创维有很多产品，各种家庭、商用产品，硬件、软件和服务产品，但是具体到任何一个产品的研发、制造和运营上，还是要走“专业化”的道路。比如，创维酷开品牌要独立运营；实践互联网经验，创维空调产品线，现在几乎只做智慧型产品——非常专注、专业。

    所以，多元化是成长的产物，多元化里面一定包含很多的“专业化”（如果没有专业性，一个个分市场就会死掉，也就没有多元化了）。同时，无论专业化还是多元化都必须服务于企业发展的需要、市场和消费者价值的需要。

    面对互联网经验和智慧家庭产业的转折，创维不惧怕多元化，创维也不会因为多元化而失去“专业性”。这是一个事情的两个方面。但凡成功的企业，都必须是客观处理好了“需求”这个唯一经营中心上，专业与多元两个维度方向问题的企业。

    总有新事物，学习和改变是常态

    “技术在变化、市场在变化，人的需求在变化”这是创维集团总裁杨东文对企业战略方向定义原则的一种描述。

    这种概括描述超越了互联网经验、智慧家庭这种阶段性的“产业升级路径特征”，更具哲学高度的概括意义。事实上，以永恒的思维看待世界，必然不能永恒；只有善于抓住世界变化的思维，才能常胜不败——所谓，上善若水。

    创维酷开刚成立的时候，很多人评论“没有互联网基因很难成功”。但是，又有哪个企业是天生具有互联网基因的呢？小米也好、阿里巴巴也罢，不都是在学习中成长的吗？允许别人学习成功，为何到了创维这里就成“反面例证”了呢？创维不信邪、酷开不信邪，所以走出一条不同的道路。

    学习是常态。即便是最失败的企业也会有一些优点——实在找不到优点，还能从中吸汲取错误的教训。酷开善于学习，所以获得了成功。没有互联网基因不要紧，还可以基因突变、可以有转基因技术、也可以采用杂交手段。问题的核心只有一个“因需而变”：不变不行。

    对比于互联网经验，“智慧家庭概念”创维已经没有学习的对象——因为整个行业都在摸索。不断自我突破就成了唯一进步的方式。产品摸索需要时间和投入，所以有了“创维智慧家庭实验室”。战略突围更需要时间和投入，所以，“智慧家庭实验室”，升级为“智慧家庭战略发展部”，并以集团层面的高度，统筹基础技术、平台、接口、公共资源、用户群、产业生态和商业模式。

    对于传统的黑电企业、家电企业，互联网、智慧家庭是革命性的转折。随着创维AWE2015展会上，一系列新战略的发布，创维已经走在了这场时代革命的前列。然而，创新无止境，不断变化的市场总有新规律、新需求，所以创维因需而变的转基因、基因突变工程亦不会就此结束。