索尼彩电分家，亲还是不亲

    2014年7月1日，索尼兑现了年初制定的改革策略：正式剥离旗下电视业务。新成立的公司命名为Sony Visual Products（索尼视觉产品），是一家100%独资的子公司。索尼借此实现了彩电业务的财务和管理独立，并期望通过更高的“治理效率”，扭转彩电产品线的多年亏损局面。

    彩电产业曾经是索尼赖以走向辉煌的产业，也曾经是索尼销售额最大的产品线。上世纪九十年代，索尼珑管CRT更是成为了一个显示时代的标志。但是进入本世纪以来，索尼彩电业务亏多赚少，更是创下了历史性的10连亏的记录，以及2012财年索尼集团的历史最大亏损记录。

    在本世纪的索尼彩电亏损记录中，也包含了索尼彩电至少五六次的“重大改革”：02-03年管理体系改革、05-07年的和三星联姻、08-12年的和夏普联姻、07-08年的率先推出OLED产品、12-13年加大代工比例，以及目前的独立分拆。不过，前面的数次调整都已“失败告终”。

    导致索尼彩电亏损严重的主要内在因素是索尼选错了次世代技术路线：首先05年之前索尼对背投过于依赖，并指望独立开发场致发光等新显示技术抗衡液晶和等离子；05年之后数年时间里，索尼过于依赖与竞争对手合资的液晶面板厂，并期望领先实现OLED的商用，事实证明，背投已经作古，对手更是靠不住的，OLED的技术演进也不可一蹴而就，独立开发全新技术更是困难重重。

    主要产品技术路线和策略的严重失误，是索尼彩电亏损的核心原因。这些技术性的选择虽然代表了索尼精益求精苛求最好显示效果的追求，但是却无法抗衡自然竞争规律的“优胜略汰”选择。

    但是，对于索尼彩电，坏运气还不止这些：全球彩电中心向韩国和大陆地区转移；基于半导体技术的液晶显示，在核心技术领域高度标准化，索尼精益求精的制造经验难以发挥价值；全球彩电市场更多的关注点转向价格和多种应用，而非索尼擅长的画面效果；08年之后，金融危机、日元升值和福岛地震导致的电力紧张，影响了索尼的全球竞争力……等等，这些因素加深了索尼的危机，也加大了索尼自我调整的难度。

    此次索尼分拆电视业务为独立子公司，预示着索尼彩电业务的“扭亏”方式再次回到本世纪初的原点——从治理机制入手。这或许意味着索尼已经意识到，为什么一系列的产品和技术调整都不能奏效的原因。因为，索尼传统的做事方式已经不适合今天的彩电和显示产业，索尼彩电扭亏需要“高层换脑”。如果高层不能换闹，只有两个结果：要么找不到正确的路，要么即便走上正确的路也会不断崴脚。

    索尼彩电的整体剥离，是一件令人痛心的事，是被迫为之。从索尼集团的角度看，这的确是明智和正确的选择。但是，这并不意味着，索尼彩电就会因此再次走向成功：因为时代环境已经大为不同。包括我国大陆地区和韩国地区的品牌企业已经成长起来，彩电市场的规律也充分互联网化了，主要销售市场格局更是刮风殆尽，同时，索尼的改革解决不了索尼彩电缺乏上游支持的根本劣势。

    时势已不同，昔日英雄索尼彩电能满血复活吗？答案不得可知。但是，以独立公司出现的索尼彩电业务，无论成败对索尼集团有好处：第一种情况，如果彩电业务成功扭亏，作为100%出资人的索尼集团，定然收益不少；第二种情况，彩电业务继续保持现有状态，独立的彩电业务也有利于索尼集团“撇清责任”；第三种情况，即便彩电业务恶化了，独立的彩电业务对整个集团的传导效应也是最低的，如果该业务要出售或者破产，本就独立的特点，也便于处理。

    基于以上分析，可以看到“分家”这个选择对于索尼集团整体而言是很不错的选择。但是，对于索尼彩电业务，可就难言“祸福”了。

    分拆后，彩电业务的独立运营权必然扩大，经营灵活性或得到增强——这是分家的首要目的。但是，分家之后彩电业务得到整个索尼集团的支持情况会如何变化却是未知数。就笔者的经验而言，分家的前景，对于分出去的儿子，主要取决于：分出去的儿子是不是有出息，以及爹妈还和这个儿子“亲与不亲”（如果不亲了，是不是需要认干爹输血呢）。——这也是索尼彩电分家之后的两大考验！