乐视TV：“下一步”的难题

乐视彩电初步成功

    终端加内容，廉价加大屏：这是乐视彩电的既定策略。从过去的一年时间看，乐视已经初步成功。

    据统计，2013年，从年中乐视电视真正上市，不足一年的时间内，乐视电视就销售38万台。这对于一个彩电新手而言，是一个不小的数字。虽然乐视并没有公布其产品的盈利能力，但是以其代工+电商的模式，自身成本很低、产业链成本高度可控，即便不赚钱，也不至于亏损。同时，乐视也抓住了一大批忠实的“视频内容”客户，其长尾效应将逐渐现象。

    2014年，第一季度，乐视再次推出万元级的70英寸产品，将其廉价大屏的概念推广到更高层次。除此之外，50、60英寸产品线也进行了升级。这促进乐视彩电在电商市场的占有率进一步飙升到四分之一左右——而按照，2014年研究机构预估的，彩电电商渠道占整体市场的12-18%，乐视彩电2014销量增长200%以上并无显著困难。这意味着，乐视在国内彩电市场的销量有望超过松下、日立等传统巨头，达到150万台左右。

    除了超级电视，乐视预告2014年其智能盒子的销量也会超过100万台，这将为乐视再增加100万个彩电端客户。集合此前一年彩电产品，此前两年的盒子产品，以及与其他彩电企业的合作，乐视在家庭客厅的终端量可达到400万的规模——在其总应用市场中，彩电类型终端首次实现一成左右的份额比。这样的数据将意味着，乐视移动平台、PC平台和TV平台，三足鼎力格局的初步形成。

    因此，无论是从一家新的彩电品牌的角度看，从在一线城市、大尺寸产品和电商市场的占有比例看，还是从乐视整体以内容为中心的产业链生态和客户体系看，乐视超级电视，经过一年的努力已经获得“超级成功”。

    但是，乐视的成功，并非没有危机。在实现战略起步之后，乐视硬件能走多远，能否脱离“附属地位”，成为正真的电视厂商，还是未知数。

乐视成功，依赖没有对手

    乐视彩电产品的商业模式无比清晰：终端加内容，廉价加大屏。

    其中，所谓的终端硬件，乐视完全依赖代工，有助于控制成本，同时能够在销量有限的时候也享有规模制造下的各种优势。而内容上，乐视自身是一个超级内容商，在国内互联网视频领域处于领先地位。

    廉价和大屏策略，是彩电消费市场的主要发展方向和行业竞争焦点。且不说普通百姓喜欢便宜的产品。价格越来越便宜也是液晶等显示行业的基本规律。以乐视主打的60寸产品为例，在不到十年的时间内，价格从18万下降到了5000元。乐视的策略，只不过是“比别人领先一步降价”。大屏策略则是乐视廉价策略的副产品：因为只是便宜的产品，不足以吸引消费者，乐视超级电视必须“硬件高配”。所谓硬件高配，在显示性能上，最核心的指标就是尺寸。

    乐视彩电的定位有如上的特点。这些特点恰恰是市场主要竞争者不能模仿的。传统彩电企业的制造和设计优势，是乐视没有的。按道理这些企业能推出同等，甚至更便宜的产品。但是，传统彩电企业没有“内容”，也就无从享有所谓的“内容附加值”和“客户长尾效应”，这导致，实际上，传统彩电企业承受终端市场价格下滑的能力不及乐视。而乐视利用代工产业，却能享有产品层和传统彩电企业类似的“制造和设计”优势。

    新兴彩电品牌，能够和乐视竞争的也只有联想和小米。这二者也都没有内容上的长尾价值。同时，小米，作为最强对手，其产品还处于实验状态，其首款量产产品5月15日刚刚发布。从产品线丰富度看，小米追赶乐视至少还需要12-18个月。

    所以，乐视超级电视的成功，固然与其价格低廉、产品配置高、内容硬件一体化、符合互联网电视规律等特点有关系，但是更为关键的原因在于：乐视的这些优势是独一份的，他的竞争者基本不具有和乐视相似的产品——因此，乐视一定能抓住一部分需求“恰巧”的消费者。

互联网电视进入成熟市场，乐视的面临挑战

    上文介绍了乐视超级电视特殊定位导致，乐视电视几乎没有实力相当的对手。但是，类似的局面不会一直存在。例如，2014年5月15日发布的，小米电视二代，也是小米真正量产产品的上市，就将是乐视一个潜在的巨大敌人：事实上，乐视和小米主要吸引的粉丝几乎是“一个人群”。

    作为乐视的竞争者，传统彩电企业也没有闲着：一方面，这些企业加强了互联网产品的开发和推广，比如酷开TV、ChiQ、KKTV、mooka等子品牌不断涌现，形成切割和瓜分电商市场平台份额的趋势；另一方面，补足短板也成了传统彩电企业的选项——TCL的游戏和软件策略、海信的视频网站组团策略、康佳的双平台策略等。传统的企业的这些转变，即是狙击乐视等新品牌的措施，更是企业自身顺应行业发展趋势的杰作。

    但是，乐视真正的挑战，不是其他的彩电企业，而是不断成熟的视频内容商市场和不断成熟的消费者群体。

    乐视已经从移动和PC双线，转向移动、PC、TV三线并重的用户格局。而且，这种转变，在实践上已经初步成功。这一点，爱奇艺、优酷、百度视频、新浪视频、CNTV等看在眼里，记在心上。内容商和彩电平台的联姻，不仅仅是彩电企业的一厢情愿，更是内容商和彩电商的一见钟情、抱团取暖。

    从消费者角度看，仅仅一个乐视在TV平台获得成功，自然不能满足“胃口”。消费者对视频内容是挑剔的。消费者钟情的是内容本身，而不是平台和客户端软件。消费者希望的是更为精彩和出色的内容，同时也需要更多的好内容。这就决定了，乐视电视抓住的消费者，也不是乐视的铁杆粉丝：不是非乐视、打死也不看。真实的情况是，消费者跟着内容跑，而不是服务平台。

    消费者的需求，决定了两件重要的事情：第一是，乐视的初步成功，培养了消费者的“电视互联网”消费经验。拥有这种消费需求的消费者正在增多。更多的互联网电视消费者，自然支撑起更多类似商业模式和合作生态的成功。第二件重要的事情是，乐视超级电视抓住的消费者：虽然它采用必须购买电视的同时购买1-2年内容服务的组合业务模式，但是也不能确保这部分消费者不流失——流失的方式有两种，一是成为乐视和其它平台的，多平台使用者；二是彻底转向其它平台。无论是那种方式的“流失”客户，都意味着，乐视的终端市场价值和内容市场价值，不能直接在数量上划等号。

    当互联网电视走向成熟，而不是停步在初始探索阶段的时候，消费群体会扩大、消费需求会多元化、市场服务主体会增多、乐视的竞争者会更为成熟和机警：乐视赖以取得现在成就的“独一份”竞争优势，即将灰飞烟没，这之后乐视应该怎么办呢？

乐视必须完成的两个“价值转变”

    以笔者看来，乐视超级电视目前的成功，只不过是完成了“营业首日开门红”。新鲜感过后，乐视才真正面临一系列的阵地战：比如和小米、和创维、和海信、和线下渠道、和电商O2O模式的融合、竞争。

    在一系列乐视超级电视可能面临的较量中，有两个问题是最重要的，也关系到乐视“模式”能否成为常青树。

    第一，如何真正实现长尾效应。乐视的商业模式是终端加内容，终端廉价高配但是不赚钱，经济效益靠内容的长尾效应实现。

    乐视彩电刚刚上市一年时间，购买乐视彩电的消费者，同步购买的一年内容服务尚未到期。消费者自然会不断消费乐视的“内容”。那么一年服务到期之后，乐视能够实现“二次付费”吗？在其他内容平台也展开类似服务竞争的背景下，乐视的客户会不会被挖角呢？这个问题存在的基础是，乐视超级电视并没有实现消费者消费硬件与消费内容的真正捆绑，消费者选择的权利还存在，而且必然存在、受法律保护的存在。

    也就是，乐视所谓的长尾效应，是需要一年一年重新“抓住消费者”的。而实现这一点的方法，并非超级电视多么便宜、或者多么出色，而是乐视提供更具性价比、服务性和更为出色的内容。在这一点的竞争上，乐视和其它内容商并没有差异之处。乐视超级电视培养的用户群体和用户习惯，如果不能被持续优秀和具有性价比的服务抓住，那么只不过是“为他人做嫁衣”。

    所以，眼下乐视的第一个难题就是，如何实现长尾效应，或者说是如何确保用户“续费”的问题。这个问题不是靠乐视抓住市场空档期，推出超级电视能解决的，这个问题的解决需要回归“内容竞争”的本质。

    第二，既然乐视超级电视的商业价值，与内容的长尾效应并没有必然的、紧密的、不可选择的依赖，那么廉价高配的乐视超级电视，怎样持续表现自己的商业价值呢？

    眼下，乐视超级电视的意义在于，帮助乐视实现了第一批家庭客厅付费用户的存在。但是，如果这批用户续费不成功，那么乐视电视就成了与传统的、没有内容长尾的彩电企业“完全一样”的产品。同时，即便是乐视超级电视的大部分内容用户能如期续费，随着互联网电视的成熟，乐视电视为其带来第一批家庭客厅客户的价值也会严重缩水——乐视还是需要花费大力气，去争取购买其他品牌彩电的消费者，购买乐视的内容服务！后者将是乐视在互联网电视成熟之后，获得用户的主要方式：除非乐视在彩电市场能实现近乎于垄断的份额，这显然短期内难以达成。

    所以，乐视的硬件和内容一体的战略，并没有真正的内在必然性。他可以是市场初期的一个引爆点，但不会是市场成熟期的主要模式。那么，如果乐视电视想走的更远，他就必须构建新的商业“价值点”。

    从消费者看，硬件平台最核心的要求是“开放和兼容”，而不是硬件平台和内容“绑死”在一起。站在这个角度，超级电视和内容一体化的商业模式也是不能继续的：消费者不能接受只能看乐视网站的产品。

    第二个难题的真实本质是，乐视超级电视无论怎样依赖于内容和终端一体化竞争，获得初步成功，最终的发展还是逃不脱和“传统彩电”企业，直接的、价值模式几乎一致的、硬件平台为本质的“阵地战”。

    以上提到了乐视必须解决，而且短期内即将直面的两个竞争难题。如果在累述一次，其意义就是：乐视超级电视的成功，无论在互联网电视这个硬件角度看，还是在乐视的主业“视频内容”这个角度看，都没有改变“乐视真正的大竞争环境”。乐视只是因此获得了一次，在面向彩电的网络视频服务商角色上的先手，同时也获得了一次在新兴互联网电视市场上的先手。

    此后，在内容上乐视避免不了和竞争者的血战，在硬件上也逃脱不了和其它彩电巨头的较量。这两场战役，整体上是孤立的，即便少部分能相互帮忙的部分，其它内容商和彩电品牌一样会找到自己的“生态归属”。

    当乐视的竞争对手回过味来，当行业的竞争走向成熟和深入，尤其是当乐视从第一步迈向第二步、乐视不断发展壮大和成熟的时候，真正的较量才刚刚开始。走好下一步，是昙花一现、还是万年长青，两种可能，才是乐视超级电视真正面临的大考。