索尼电视业务的救赎之路

    索尼作为日本消费电子标杆企业索尼公司之一，在2013财年预计新增250亿日元赤字。从索尼公布的财报显示，受电视、笔记本电脑业务等影响，2013财年(2013年4月1日-2014年3月31日)预计将出现1100亿日元(约11亿美元)亏损，这将是索尼连续两年出现经营赤字。经过2013年的调整，又受益于日元贬值，普遍亏损的日企在这一年大多实现了扭亏为盈，日本主要八家电子公司除索尼外都甩掉了财务赤字，唯有索尼的亏损泥潭继续扩大。

    从索尼的营业结构看，电子产品占全部销售额的60%以上，但以2012财年为例，6成营业利润来自银行、保险等金融业务，影视、音乐等娱乐业务也能继续维持盈利。而索尼昔日强项电视和电脑业务不仅成为索尼的财务包袱，更是妨碍索尼迅速转型的障碍。电视机业务方面，索尼已经连续9年亏损，累计亏损额达7000亿日元，以“VAIO”为主打品牌的索尼个人电脑虽然曾在2010财年创下870万台的销售新高，但近年在平板电脑和中韩同行的合力冲击下，VAIO销量锐减，在全球笔记本电脑市场的份额也降至不到2%，可以说已成为一块“鸡肋”，且随时有重蹈电视机业务覆辙的可能。目前，与苹果与三星电子相比，索尼并未打造任何杀手级新品，而产品结构与销售利润比重的扭曲，也拷问着索尼是否应坚持“电子巨头”的昔日冠冕。

    2014年2月6日索尼宣布出售笔记本电脑业务，拆分电视机业务，并在海内外裁减约5000名员工。电视机是索尼的发家之本，笔记本电脑也曾是索尼的重要利润来源。放弃和调整这两大块业务对索尼来说也是壮士断腕的悲壮之举，令人唏嘘。

    索尼转型在加速

    索尼当前的困境固然部分源于日本电子业在全球化时代的普遍困境，但更大的原因得归咎于索尼在转型上的犹豫和迟缓。相比其他日本电子巨头，索尼的经营战略调整落后，处处落在电子终端发展潮流的后面，在以苹果、三星等为首的厂商推出智能手机、平板电脑等引领时代潮流的电子产品时，索尼却无所作为，推不出一款可以与之抗衡的电子产品。另外，与索尼相比，夏普、日立等电子巨头危机感更深，转型更及时，对电视等“流血”业务果断割除，并及时地调整重组业务。如日立，东芝将经营资源集中于铁路、电力等重机和基础设施需求领域；富士通、NEC则专注于面向企业的IT系统服务；与索尼家电产品结构最相似的松下几年前就开始向产品从面对消费者转向面对企业，汽车配件、材料、智能化住宅等成为松下主要营业利润来源。

    索尼集团总裁兼CEO平井一夫在多事之秋上任，索尼如果在2015年以前不见起色，将受到投资者的质疑，背负巨大压力的平井一夫开始了索尼的救赎之路。

    在平井一夫继续给索尼做“减法”策略下，索尼最近的瘦身计划推进很快，出售了旗下的 VAIO PC 业务，将电视部门独立出来成立全资子公司，并裁减5000名员工，还宣布正式关闭在北美的在线电子书商店（Reader Store）。

    索尼在 2013 财年约 11 亿美元的巨额亏损之下修正了财年业绩预期，在此之前的 2013 年 10 月，索尼的财年预期曾为 300 亿日元的盈利。索尼全年 7.7 万亿日元的营收预期不变的情况下，其运营利润也由 10 月预期的 1700 亿日元降为 800 亿日元。之所以 10 月和 2 月的预期差距如此之大，主要是由于个人电脑和电视业务的重组相关开支高达 700 亿日元，在重组完成后，索尼的支出将会每年少 1000 亿日元左右。砍掉这两个亏损部门对于索尼今后的业绩影响可能是良性的，而这一系列的举动又是索尼为今后转型做准备。平井一夫“重振”计划是否奏效还很难说，但其信任度越来越难以受到资本界的认同。

    硬件够“硬”、软件够“软”的索尼电视业务

    虽然索尼将电视部门独立出来成立全资子公司，以削弱其在财务方面的亏损力度，但笔者认为在当今全球智能电视成为发展趋势下，索尼在电视业务方面可以说硬件够“硬”、软件够“软”，能够翻盘实现盈利并非不可能。索尼的硬件够“硬”众人皆知，但索尼的软件够“软”还要归功于索尼创始人之一的盛田昭夫的前期的铺垫，才让索尼拥有了众多傲人的资本。

    在电视硬件领域，索尼品牌电视一直盘踞的高端市场，是索尼主要的利润来源。目前索尼在OLED电视、4K电视继续发力，引领市场，覆盖从49英寸到85英寸众多系列电视机型。

    在软件方面，索尼在音乐、影视、游戏方面握有相当资源。盛田昭夫为了弥补索尼在软件方面的不足，在1968年与当时世界上最大的唱片公司哥伦比亚广播公司（CBS）建立了CBS/SONY公司，迈出了音乐娱乐界。就在这年一月，索尼集团收购了CBS/SONY诞生时的合资伙伴CBS公司属下的CBS唱片公司。次年十一月，索尼又以公开买进股票方式收购了美国电影业巨子——哥伦比亚电影公司。收购后的两家公司分别更名为“索尼音乐娱乐公司”和“索尼影视娱乐公司”。索尼集团通过这两宗兼并终于在电影、音乐两个领域拥有了大量软件资产以及全球性的经营基础。2004年9月13日，以索尼为首的收购财团又以近50亿美元的价格与具有百年历史的好莱坞独立电影公司——米高梅公司达成收购协议。米高梅《007》、《粉红豹》系列加入索尼影视后，索尼的软件库中的作品数量将超过8000部。2012年索尼电脑娱乐公司（SCE）宣布斥资3.8亿美元收购游戏流媒体（云游戏）服务提供商Gaikai。索尼电脑娱乐CEO Andrew House表示，通过此次收购其公司将准备在不同种类的互联网连接设备上提供云游戏和其他流媒体内容。握有音乐、电影、游戏等版权的索尼“软件”让索尼电视业务在未来发展中充满了巨大的变数，其未来的发展还是看它怎么充分利用手中的资源。

    “乐视”模式或是索尼的转型方向

    从未来电视行业发展趋势来看，从传统电视向互联网电视转型是必然的趋势。据NDP DisplaySearch数据显示，2013年全年智能电视市场规模将达7600万台，而这种高增速在未来很长一段时间里将持续保持。

    “乐视”模式或是索尼未来的转型方向，作为视频网站和互联网公司的乐视自有一套打破传统彩电行业的发展平衡，其采用互联网直销外加“硬件+广告+付费+应用”四重盈利模式为后来者电视产业发展之路提供了一个模板。在乐视引领下，国内TCL、创维、长虹、康佳等传统彩电企业纷纷发展自己的智能电视业务，并取得不俗的成绩。虽然国内智能电视的发展一波波高潮迭起，而索尼、LG等外资彩电品牌却集体失声，仅呈观望和沉默姿态。尽管日韩彩电企业在彩电智能化方面表现并不积极，但并不影响彩电智能化发展的大趋势。

    索尼把电视部门独立出来成立全资子公司后，无论在硬件制造还是软件资源方面，与国内的乐视相比，都拥有巨大的优势。通过利用索尼在品牌、渠道、营销、技术等方面多年所积累的资源优势，未来不排除索尼这一子公司参照“乐视”模式，整合索尼集团所拥有的软硬件资源，打一场翻身仗，发展成为索尼集团旗下一只会下金蛋的“母鸡”也为未可知。

    目前，索尼的电视业务如何实现自身救赎，就让时间来说明一切。