启迪：巴可的三个“转变”

    最近的巴可，或者说是这两年的巴可已经变得和以前有很多不同。包括去年推出的5000流明级别的工程投影机，以及最近收购的X2O Media这家软件公司和产品，人们不禁要问这些变化究竟代表了巴可怎样的“未来战略”！

    从工程的巴可到商用的巴可！传统的巴可是什么样子的呢？核电站指挥中心的大屏幕、奥运会主场馆光彩琉璃的开幕式、IMAX大片，3D放映厅中震撼的视频效果……巴可的工程总是围绕着最高端的应用进行：这些市场空间不仅技术含量是一顶一的，成本和造价更是一顶一，而且“利润率”也必须是一顶一的。

    不过，X2O Media或者5000流明的工程投影机，却不能完全指望以上这些市场来消化。事实上，巴可新的产品线，更多的是面向与“工程”相对的“商用市场”，包括高端教育、会议室、文化、广电、零售、“马路显示”——这些商用应用，有些已经很有历史，有些才在最近几年兴起，但是，无论哪一类，似乎巴可已经认定“商用”是其未来成长的方向。

    从技术的巴可到体系竞争的巴可！在此前纯粹集中在工程市场的巴可身上，客户更多感受到的是巴可强大的技术实力：几乎每件产品所能达到的应用指标，都在业界堪称凤毛麟角。40000流明的工程投影、活灵活现的数字影院、最高安全标准的DLP拼接墙……如果客户选择了巴可，最直接的理由就是“没有巴可的技术做不到的”，这样一种“技术实力”的认可。

    但是现在，巴可推出了具有数十家竞争者的5000-8000流明级别的投影机，收购了X2O Media软件公司、以便获得数字告示这个数千家竞争者的市场的一些产品支持：巴可虽依然拥有一顶一的技术实力，却也在寻求那些“非技术性”因素对市场的拓展价值。包括以固有的客户群关系网络，开拓新产品线业务；在更为广泛竞争的领域展示巴可品牌和服务的实力；提供基于通用技术和标准下的、多样化网络视讯产品和解决方案……巴可正在不同的市场领域，尝试包括技术以及其他竞争要素在内的综合化的体系营销实践。

    从小圈子的巴可到大圈子的巴可!围绕巴可的变化，最直接的市场感受是：现在，在更多的显示应用领域能看到、感受到这家世界巨头的身影。从工程到商用、从技术竞争到综合体系竞争，巴可正在将自己的业务活动外延扩大，并谋划新的成长极。

    以上提到的巴可的变化，并非是巴可这一个大屏企业的特征。事实上，多元化已经成为整个大屏产业的一个“战略命题”。

    包括高端工程投影企业、背投拼接墙企业、大型集成商和渠道商，都在面临至少如下两个问题：第一，自己的核心竞争力是什么；第二，自己产业和业务的外延边界在哪里？

    这两个问题也可以表现为如下的事例：GQY进入安防探头和智能行走产品领域、同辉佳视将数字告示，自主品牌和拼接墙渠道商多重身份融合、双旗不仅代理商用显示产品，也建立了独立的自主品牌、海康威视加大了拼接墙产品的自主开发……这些变化和巴可推出5000流明投影机、收购数字告示软件商几乎如出一辙！

    不脱离原有业务范畴、不脱离原有优势竞争力，尽量扩展产品线和服务领域、延伸产业链，尽量告别单一的技术或者产品竞争方式，谋求更多市场领域的突破——可以这样概括包括巴可威创在内的一系列专业视讯企业的“战略变化”。

    产生如上的产业变化的原因是：企业需要成长的空间，而原有业务范围束缚了企业的进一步壮大；视讯行业技术向过剩化发展、简单的技术领先的竞争方法正在逐渐减效；新兴市场，如普及型安防和电视墙系统的应用、数字告示市场的崛起，带来了视讯行业新的产业机会；视讯行业企业积累起来的“历史客户资源”，在新兴市场和应用技术不断涌现的背景下，呈现出，要么进一步发掘这些客户资源的价值，要么被其它行业竞争者抢夺掉的两极可能……

    这些行业特点，使得大屏企业的核心竞争力不能简单的停留在原有的技术优势和客户优势上，必须升级自己的竞争层次，必须构建综合化的竞争力体系；同时，这些行业特点也使得大屏视讯行业的企业，必须拓展其业务边沿，在新业务市场中占据竞争主动地位，构建以攻为守的企业成长战略。

    作为行业内的代表企业，巴可的变化，多多少少可以作为一种参考，成为指导行业内其他企业学习、发展和制定自身成长战略的标尺。而笔者认为，巴可三个转变的核心可以概括为：尽量在视讯行业客户需求已经多元化的时代，使得自己的业务也多元化，进而真正实现“一站式”满足客户多样需求的服务价值。

    这种转变的核心本质就是：大屏企业已经不是技术企业、制造企业，而是信息化综合服务商，是服务企业。大屏企业必须出售可以满足客户大多数信息化视讯需求的产品和系统，才能在未来“留住客户”，也留住自己的产业地位！