大屏企业应构建崭新的竞争力体系

    近年来大屏行业的高速发展，已经彻底改变了这个规模不大的产业的竞争格局。和10年前大屏行业的主要竞争方式对比，今天的大屏产业已经截然不同。

    十年前，大屏行业的竞争具有技术专注性的特点：拼接墙市场的DLP拼接单元、商用和教育市场的正投影产品，背投电视产品、户外广告的LED大屏等。这些主要市场领域，几乎都是单一技术占据市场主要份额的竞争结构。即便是在舞台显示应用中，LED屏幕和高亮工程投影机的应用替代性也低于三分之一。更有在普及型安防领域，拼接产品的应用还几乎为零，简单的CRT监视器占据市场绝对主力；数字告示产业则尚未形成。

    十年前，大屏产业的竞争具有市场割裂的显著特性：DLP拼接厂商对正投影市场几乎兴趣不大；LED大屏企业更是很少进入“室内”应用空间。安防监控室和会议室大屏幕是两个具有显著边界的细分市场。甚至，同样是拼接墙工程，铁路公路交通行业，与电力能源行业都具有一定的市场壁垒。

    十年前，国内大屏产业的竞争还是以代理海外产品为主：这一时期自主设计的核心产品、自主知识产权产品在市场中的份额都比较少。整体行业的市场规模也比较小、大多数集中在关键领域、必须性应用行业。虽然市场具有高端和高收益的特征，国内代理商、集成商也赚钱不少，不过外资上游公司的收益则更高。

    十年前，国内大屏行业的竞争主体数量更少、实力差异更小、背景来源更为单一：这一时期市场的关键参与者多数是区域性、部分产品的代理商，市场运作颇具有地域关系网、行业关系网的色彩。本土知名企业寥寥无几，海外巨头也就那么三五个具有全行业性的影响力，整体市场竞争的力度比较低、行业招投标的规范性也比较低，更没有价格战这样的“消费性”产品竞争手段的参与。

    但是，在十年之后的今天，以上这些大屏行业的主要竞争特点都已经不复存在。

    技术方面，除了一些特殊应用领域，如户外大型显示、数字影院、边缘融合等少数行业外，数字告示、安防、拼接墙等市场都形成了至少两种技术类型产品直接对抗的局面。例如，舞台市场随着工程投影技术的进步、LED大屏在像素密度和亮度方面的提升，二者的可替代性显著增强；液晶和等离子拼接则依仗部分产品的低价格手段，进入最普通的安防领域；商用小会议室显示市场，平板正在成为比投影更受欢迎的技术选择……

    更为重要的是，今天的大屏行业市场参与主体也已经发生了显著的变化：不仅外资巨头更多、本土企业和品牌也更为强大、自主产权产品更加丰富、跨地域，行业，市场和技术的混合型竞争企业数量更是日趋增多。比如彩讯不仅提供DLP拼接和处理器产品，也涉足液晶拼接及处理器，LED大屏及处理产品；专业做处理器研发的创凯则提供几乎市场需求的所有类型的产品……以客户需求的多样化为核心，企业产品和技术服务实现了高度的多样化，并借此促进了市场竞争的多样化。

    特别是在市场参与主体多元化的道路上，大屏行业今天的异彩纷呈是过去难以想象的：三星、LG、三菱、夏普、NEC等世界五百强；长虹、创维、TCL等国内五百强；威创、巴可等传统大屏行业巨头；唯瑞、同辉佳视等新兴平板产品企业；众多创业型新兴企业……异彩纷呈的品牌格局，使得大屏行业市场更趋于复杂化、竞争更为惨烈。

    大屏行业过去十年发展形成的品牌多样化、产品技术多元化、市场应用规模化的潮流，与行业主要参与企业竞争实力的壮大一起成为构成大屏行业新竞争格局的关键基础。面对前后十年间行业的巨变，特别是07年之后平板与数字告示应用兴起带来的行业转折，大屏企业如何在新形势下构建自己的竞争力体系，已经成为一个历史性的命题。

    第一， 企业应明白竞争力体系的本质是什么：对于任何企业，竞争体系的建设都应该被视为一个战略性的问题。但是，这个问题却并非企业经营的根本命题。在市场竞争中，竞争的手段、优势往往只是实现企业“既定经营目的”的“工具”。建设企业的竞争力体系是“磨刀不误砍柴工”中的“磨刀”部分，而不是砍柴这个最终目的。

    第二， 大屏企业要理解为什么现在要去深刻研究自己“竞争力”体系建设的这个命题。其中的必要性除了上文中介绍的大屏行业竞争格局的显著转变之下大屏企业做出自我调整的必然性外；大屏企业将“竞争力体系建设”作为一个战略课题研究，还是由今天行业竞争的“实力优势方确定”的。

    上文曾经介绍，大屏行业从没有像今天这样具有如此多的巨头企业。这其中包括新兴加入的三星/LG等行业巨头、也包括本土成长的威创、GQY之类的专业企业。作为成熟的巨头企业，他们的市场竞争行为是在“严谨的战略”指导之下的。特别是三星、创维这等企业，绝不会是意气用事、或者凭着感觉走来实现自己的市场治理的。那么，与具有明确竞争战略和竞争力体系建设的对手“同台”较量，就需要其它的大屏市场参与者，也要有自己竞争力体系的“战略性统筹”。

    第三， 大屏企业必须深刻认识到今天所强调的“竞争力体系”建设的重要基础是市场竞争力“元素”的显著增多。

    这些所谓显著增多的竞争元素至少包括：不同技术类型的较量，比如在会议室市场投影机和平板显示器、拼接墙之间的选择性课题、拼接处理器上集中式产品和分布式产品的阵营之争等；品牌文化的较量，如三星背后强大的平板和IT文化、威创在指挥中心市场建立的堡垒型行业影响力、液晶平板产品的创新科技形象等；服务和市场体系的竞争，比如NEC与同辉佳视的合作、双旗的渠道力量、德浩全国性的销售服务体系等；舆论和产业话语权力量的较量，如国际巨头在众多媒体的海量曝光、大华利用自己安防领域的传统话语挑战拼接市场、HDBaseT传输技术阵营对自己技术先进性的宣传；电商渠道和互联网价值的应用，包括B2B电商、B2C电商、网络广告宣传等；价格战的力量，如液晶拼接产品上下差异10倍以上的单元价格……

    这些新的竞争因素，使得大屏企业必须拥有一个统筹的竞争力概念，拥有和市场竞争者随时做“全方位”竞争下的“阵地战”的实力准备。

    第四， 大屏企业建立自己的“竞争力体系”战略，还是大屏企业自身发展壮大的需求。这里强调的大屏企业的发展壮大，不仅仅是指市场规模、销售成绩的提升，更包括市场结构的变革。

    如2013年威创作为指挥中心系统拼接墙的优势企业，明确提出了安防和会议室的液晶拼接墙市场拓展需求：这种市场增长，已经不是简单的量变，其更多的涉及到：产品线和技术线的丰富、进入不同价值点的行业市场、企业产品，服务价值和价格体系的重构、需要新的渠道和市场模式的支持、直接竞争对手数量的快速增长。

    大屏企业这种以市场构成结构变革为核心的增长和壮大，本质上是技术多元化和新型市场不断涌现的结果。其中，技术多元化主要包括平板产品在大屏领域的发展、LED大屏在室内应用的发展、处理器技术中X86/ARM和分布式产品的发展；新型市场的涌现关键是指数字告示领域的发展、平板在会议室和教室的应用、拼接产品在普及型安防市场的应用。

    技术多元化和新型市场不断涌现使得大屏企业有两条路可以选择：一是局限在原有技术和市场范畴内，虽然可以精细化发展，但是不能避免其他企业对固有优势市场的蚕食；二是主动走出去、将历史积累起来的优势充分发挥出来，扩大自己的业务外延。这两条路中，后者才是大屏企业能够长期生存和发展的选择。

    第五， 强调大屏企业建立自己的“竞争力”体系，还是大屏行业与信息化结合日益紧密的必然选择。大屏行业本质上一直是信息化体系中的一环，是信息化工程的技术手段。此处强调大屏行业与信息化的结合日益紧密，是为了进一步指出以下两个问题：首先是，一些此前没有大屏业务的信息化企业开始进入大屏行业；其次是大屏系统本身功能复杂性的增加，比如对交互技术的需求、与3G协同的需求、对多个大屏项目分级联动，联控的需求等等。这两个变化决定了大屏企业需要应对更为广阔的“信息化”竞争与产品应用环境，涉及到更多类型的软硬件产品和关联企业，这自然需要大屏企业的竞争力拓展到更为广阔的方面和更为细腻的细节上。

    总之，大屏行业的参与者，在崭新的市场竞争格局下，正在面临着构建崭新的“竞争力体系”这个时代命题。但是，大屏企业不能只了解到，要有战略性、主动性的竞争力体系，以往的、多数的，习惯性的、经验化的竞争力管理方式已经落伍；大屏企业更需要在新竞争力体系的建设上，快速的切实行动起来。

    大屏企业建设新型的竞争力体系，首先必须拥有明确的竞争方向。这其中至少要包括，要认识到自己的既有优势，并扩大既有优势：这就如同学习武术，首先要练扎马步，要练“稳”，然后才是“动”和“变”；同时，企业应制定多元化的增长策略，包括既有优势领域的增长（如果市场比较饱和，可能难以实现业绩增长）、新兴产品线和技术领域的增长、新兴市场需求领域的增长。

    这两方面，一个强调的是稳，一个强调的是动：既要稳住既有优势领域的市场实力和增长态势；同时又要努力开拓以新型技术和产品，或者新兴应用领域为依托的新增长点。这两个方面是企业构建“竞争力体系”结构的最终目标，是“有的放矢”中的“的”。

    第二，大屏企业所谓新兴的竞争力体系结构，必须是多元化的竞争力组合。这个多元化组合中会包括既有的竞争优势，如人脉优势、行业客户的认可、传统领域的技术优势、行业和地域性的市场壁垒；同时多元化的竞争力组合将更为强调新兴的竞争力元素：如新技术、新产品、新市场、新的客户需求、新的行业伙伴。

    不过，导致多元化的竞争力体系结构构建成败的原因却不是对传统优势的继续控制、或者对新兴竞争力元素的重视，而是传统竞争力优势和新兴竞争力优势之间的矛盾管理问题。比如，传统DLP拼接企业进入液晶拼接市场，就要面临着产品成本构成的转变。DLP拼接一般都比较昂贵，液晶拼接却是便宜、较为昂贵的都有，其市场总体价格水平低于DLP产品；同时，液晶拼接面对的很多应用，如安防、会议、数字告示，这些项目自身也没有DLP拼接工程的客户那样“财大气粗”——这导致液晶拼接的整体利润水平会低于DLP工程。那么一个企业同时具有这两种技术类型的产品，就涉及到市场分配、自我竞争、内部治理和利益均衡等深刻的市场和管理问题。

    发挥既有优势，又抓住新机遇，这个道理很简单，但是做起来却不容易。因为新和旧之间难免有各种矛盾和利益冲突。如果处理不好这期间的矛盾和冲突，就可能使发挥既有优势、或者抓住新机遇成为表面上的口号，在实际竞争中难以落实。这也是企业竞争力多元化的最大困难。

    企业竞争力的多元化体系，不仅仅指包括既有优势和新机遇两个层面，它还囊括了品牌建设、市场和行业话语权建设、知识产权体系建设、舆论舆情环境建设、行业伙伴体系建设等诸多方面。在这些方面的改革和拓展之中，如何分配有限的内部资源、实现资源效益的最大化，如何平衡新老竞争元素的利益平衡、实现治理结构转变的顺畅和可持续性，都是“考验企业战略智慧和战术手腕的难题”。

    第三，大屏企业构建多元化的新兴竞争力体系要学会利用多种资源。构建企业的竞争力体系，自然是企业的内部事务，但是实现这一治理目标的资源却并非只存在于企业内部。能否充分利用更多的产业资源，是企业竞争力体系构建成败的关键因素之一。

    竞争的实质是产业中不同要素的互动，包括不同的生产商、渠道和集成商、客户、媒体、上游配件企业、横向伙伴企业、政府政策法规等。这些生产力要素或者能发挥积极的价值、或者会成为企业实现客户目标的阻力。在这些产业的不同要素中，如何选择出适合自己把控的组合，形成自己的竞争优势，就是竞争力体系的构建问题。由此可以看出，企业竞争力体系的构建是与外部环境息息相关的，也是与外部资源互为影响的：竞争对手的作为，将是直接影响自己竞争体系的市场价值表现的“对照参数”。

    利用多种行业资源构建企业竞争力体系至少包括：借力打力——借助上游合作伙伴、横向合作伙伴的力量，建设自己的影响力；借助产品技术阵营之争的矛盾、获得产品技术体系的市场话语影响力；利用渠道、网络和媒体力量完善企业的话语权；学习行业内领先企业的做法和优势，少走弯路；通过关联产业的合作，公益行为，文化活动构建企业凝聚力；实施企业内部的企业文化工程，实现内外竞争力的统一等等。

    这些诸多的方面，对于不同类型的大屏企业意义也不一样，有所选择、有所侧重的利用各种可利用的因素，实现自己竞争实力的提升，尤其是实现内在硬实力和外在巧实力的有效互动和结合，是建设企业竞争力体系的好方法。

    第四，企业竞争力体系战略并非只有行业内的大型企业、领头企业才能实现。实际上，利用多种资源增强竞争力，并拥有长期的竞争力体系建设规划，更是中小型企业发展生存的核心问题。

    从行业发展的角度看，大屏企业从业数量减少、企业市场规模化发展是非常明确的趋势。目前，中小型企业、特别是创业型的企业，之所以能够生存，与大屏行业不同技术路线竞争、不同地域市场竞争、不同细分应用行业竞争的割据局面有着必然的关系。而未来，随着全国不分区域和行业、不分技术和产品的统一市场的日渐形成，中小型企业的竞争压力将是空前的。因此，未雨绸缪，建设自己的企业竞争力体系，即便不是先做大、也至少在精细化领域做强，是中小型行业参与者的唯一出路。

    第五，大屏行业从业企业竞争力体系的建设问题，不是一个标准答案的问题：企业实力不同、背景不同、技术不同、市场需求不同、文化特点不同，这些都导致企业建立新型竞争力体系，既是一个相互学习、取长补短的过程，又应该是一个各自创新、百花齐放、百鸟争鸣的过程。注重企业竞争力体系的差异化建设，是要比简单的学习和模仿别人更为重要的方面。

    虽然大屏企业的新型竞争力体系，会有一些共同的特征，比如都要注重既有优势的发挥、都要挖掘新型的市场机遇、都要利用各种资源、都要实现多元化发展和多角度竞争、而且不分企业大小都需要建设自己的竞争力体系；但是大屏企业的新型竞争力体系却又应该在不同的企业身上表现出不同的特点和侧重点：如，三星、LG侧重品牌、文化和科技价值的影响力；威创侧重行业市场深耕和系统服务能力；双旗侧重渠道和体系伙伴服务能力；创维侧重安防专业显示的部件产品服务能力……这些大型企业尚且需要各自拥有特点，各自拥有侧重点建设自己的竞争力体系，行业中的中小业者更应该把握全面建设与特色建设的辨证关系，突出特点和优势，不留死角和致命缺陷，实现企业竞争实力的可持续发展。

    在今天大屏行业依然持续表现出高速发展趋势的背景下，大屏行业参与企业的竞争力体系建设也不是一劳永逸的问题。之所以强调大屏企业的竞争力体系建设这个课题，尤其是强调一个新型竞争力体系建设的问题，就是由于大屏行业的不断创新和发展，是未来适应时代变革的需要。所以，这也就决定了，不可能有一劳永逸的定式，为大屏企业提供一个永恒的竞争体系解决方案。

    体系化、多元化、生态化，这些描述只不过是新型大屏行业竞争体系在不同角度表现出了的一些行业特征，并非是所有的工作的集合，或者一个解决办法：体系化，并非是说要一个环节都不差、搞一锅端、无限扩大产业链；多元化也是有选择的多元化，不是比人家做什么自己也要有什么；生态化对于不同企业的内涵也是不一样的，这就如同热带的菠萝和亚寒带的苹果拥有完全不同的生态——橘生淮南则为橘、橘生淮北则为枳，因时因地而变，因地制宜的发展，不拘泥于任何模型、理论，更不拘于历史积累的发展和变革观，是企业竞争力体系建设的基本原则。

    在大屏行业风起云涌的历史变革中，企业生存和发展、企业竞争力的构成这类课题，总是讨论不完的。新趋势、新规律随时都在发生，新技术、新应用随时都在创生。只有将竞争力体系建设视为一项创新事业，企业才能永葆竞争活力和市场优势。