TCL说：谁没摔过跤！——反思国际化

   TCL李东生又开始反思了：

    不过这次的背景与06年《鹰的重生》截然不同。李在谈论《鹰的重生》的时候，面对是TCL收购汤姆逊之后“霸业凋零”的诸多无奈。那时候，TCL正在壮士断腕：TCL旗下利润最高的电工和智能楼宇两项业务，被连同品牌使用权一起卖掉了。而这样做的目的，只是为了换回十几亿的资金，为多媒体业务输血。

    2014年，TCL再次站在一个关键路口。11月28日举行“2014年中国企业国际化论坛上”，李以《再反思》为主题，讲述了TCL 15年国际化历程的一些经验。

    李的这次反思的背景是，TCL拥有面板、彩电、手机三个核心成长引擎。2014年国际业务营收占比达到48%，明年过半应无障碍；集团总营收首次接近1000亿的大关，较2004年增长了两倍还多。截止到第三季度，多媒体市场份额全球第四，华星光电市场份额全球第五，通讯市场份额全球第六。

    无论是逆境、还是顺境，至少“反思”已经成为TCL李东生的某种“情节”。

    辩证看待“道路”与“目标”的关系

    11月28日，李东生的演讲说“国际化是胆略，也是创新”。

    具体讲，TCL此前的并购目标是：“并购汤姆逊和阿尔卡特对我来讲是三个目标：一是通过并购进入欧美市场；二是取得专利和技术；三是形成全球的产业和布局。”而目前，TCL的并购目标是更多着眼于提升核心的竞争力，TCL国际化“不仅要大，更要强”，这样“你才能够和全球行业当中的领先者竞争。”

    李东生还表示，TCL不会放弃并购这样的手段。过去两年TCL也有十余个海外并购案，只不过没有大项目。“国外能够并购的东西不是那么多，愿意给你的东西也要特别小心，我们都会很认真地做评估”。

    通过演讲，可以看到TCL视国际化为某种战略目标，并认为这是企业经营中和未来发展中的难点与要点。而围绕这一目标，自己走出去和并购是两种道路选择。这两种选择不是“冲突”和“对抗”的关系，反而是相辅相成的关系。至于什么时间、什么阶段，选择什么样的道路，则要依据自身需要和外部环境决定。

    并购围绕国际化这个目标服务；自身走出去，例如储备国际人才、熟悉当地法律和市场规则等也是为国际化服务——当然，后者也有利于“成功”的海外并购。国际化则是企业发展到一定程度、一定规模的主要的“潜在成长”空间。

    正视“风险”与“机遇”的关系

    李东生说，“国际化需要胆略，也要创新；在国际化当中特别是一些收购并购活动当中，一定要抵住诱惑；在国际化道路上，对可能遇到的困难一定要充分的准备；需要进行人才储备。”

    他认为，此前汤姆逊案例的主要问题在于“没能抵住诱惑，急于求成；对可能遇到的困难准备不足；国际化人才储备不够；在产品和市场转型期进行并购，放大了风险；没吃透相关国家的法律法规、潜规则”等五各方面。尤其是在潜规则方面，如果自己不搞清楚，绝不会有人提醒你的。

    “国外能够并购的东西不是那么多，愿意给你的东西也要特别小心”。TCL的经验证明，卖东西的人难免“王婆卖瓜”。这是全球商业的基本规律。在国际并购这样的机遇中，看透对方的价值和看清自己的胃口容量、消化能力同样重要。李的，避免国际收购风险的经验总结即主要落脚在看清对方和看清自己两个层面上。

    但是，完全理性的分析并不容易。因此，李使用了“诱惑”这样的词汇来描述国际化收购的风险。

    不过，老是躲在避风的港湾里也不是办法：可以海外收购的东西并不多，“什么东西都想好了，就等不到你了，机会就不是你的了”。所以，承担风险在某种意义上是“企业成长”必须承担的“责任”。——当然，这也是作为操盘者，老板身份的李东生的“主要压力”。

    所以，机遇和风险是要划等号的。没有风险的地方也没有机遇。唯一能做的是：看清对方也看清自己，然后下决心克服风险，把握机遇。

    “产业视野”和“业务视野”未必有巨大交集

    李东生谈到收购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机之后的困难时，认为TCL当时最大的疏忽是没有预计到“行业转型对风险的放大”作用如此强烈。

    04年的两笔大收购都发生在行业转型期：一个是CRT到液晶的转变快于预期，二个是此后手机市场品牌和技术格局的转变也快于预期。“2003年有一个时点，平板电视技术正在兴起，但是我们认为LCD平板技术应该至少有5、6年才能取代CRT，汤姆逊当时在CRT技术方面是全球领先的。”……“2004年开始TCL手机业绩快速下滑。国外品牌和国内山寨厂的夹击下，国内手机经营环境急剧恶化。后来又出现了功能手机和智能手机的技术革命。”

    同一时期，TCL类似的判断失误还有另一个投资项目：即准备投建的百万台背投电视基地。这个背投技术后来也被液晶技术快速的替代了。

    在这方面，可以看到TCL早期国际化时的两个视野冲突：第一，对产业发展格局预判不够清晰、视野比较窄。第二，过于看中收购过程中财务数据上，业务规模上的所得。

    演讲中，李对第二点做了特别说明：“并购汤姆逊的彩电业务，把我们在香港上市的彩电业务增发新股，收购汤姆逊彩电业务，我们没有给对方付钱，我们发的是股票。当时做一个估值，我们是盈利的业务，它是一个亏损的业务，当时净资产方面我们有很高的得利”。“2003年TCL手机曾经是中国手机第一品牌，当年我们手机业务盈利是12亿，阿尔卡特业务是亏损，但是它的专利在欧美市场对我们非常有吸引力。……TCL国内赚钱的手机业务没有放进去，我们拿出5500万欧元，阿尔卡特拿出4500万欧元，而且把阿尔卡特专利、品牌、渠道放进来，当时看起来我们得益很大，所以很快做了决定要干。”正是这些“业务层面”巨大的并购收益，使得TCL做出了一年两度蛇吞象的举动。

    但是，后来的事实说明，产业变化很快让此前看似值钱的东西贬值了。TCL也为此付出了很多成本。

    这里面的经验是：静态的漂亮业的务数据，不能代表动态产业演进条件下，实际业务展开后的收益。在国际并购中，中长期战略意识和产业视野，要比短期战术收益和业务视野的价值更重要，而且“更要命”。

    未来，TCL要“产业走出去”

    李东生认为，国际化是中国企业成长绕不开的话题、舍不弃的目标、换不掉的责任。问题只在于“如何成功的走出去”。

    TCL是“先输后赢”。这就如同学走路的孩子，谁能不摔跤呢？怕摔跤就不学走路了吗？某种意义上，国际化也是企业成长的自然结果。当然，摔跤也是这一过程中必不可少的“花絮”。

    还是上一部分的产业视野与业务视野的分析：TCL收购汤姆逊和阿尔卡特的收益在哪里呢？从业务上讲应该是一塌糊涂：汤姆逊先进的专利已经几乎没有了意义、CRT产品TCL也已经一台不产——这是业务层面的“输”。

    但是，从战略视角、产业视野看：TCL正式从这两起收购中获得了“全球架构”，实现了真正的“产业走出去”。在收购之前，TCL的海外业务集中在“卖掉几台产品”，收购之后则变成了“从产业链角度经验海外市场、经营海外的软硬资产”。

    而这两笔收购之所以在“业务失败”之后还能带给TCL“产业走出去”的成功，就在于这是蛇吞象的游戏——这两笔收购规模足够大，而且TCL的目标也足够大。

    实际上，只有产业走出去才是真正的国际化，业务上，在外国卖一些产品，不能算真的国际化。

    所以，李东生说，国际化需要胆识、更是创新。胆识很好理解，没有远大的目标固然成就不了伟大企业、没有行动的勇气也成就不了伟大的目标。

    而创新则是更为精髓的部分：即，海外收购不是将人家的东西换一个门牌了事，而是需要整合、需要结合产业发展，让其脱胎换骨；海外拓展、国际化，也不是将国内的业务部分、业务形态在外国重造一遍，而是一个全新的开始——全新起点、全新过程，亦有全新的结果。这些就是所谓国际化的“创新”。

    目前，TCL已经实现海外收入占比接近一半，可以说已经走到国际化转折的一个“临界点”。彩电现在是全球第四，面板全球第五，手机是全球第六，其中智能手机是全球第九。2014年彩电能做到1700万台，手机能做到7300万。

    未来，TCL不仅要在产品市场上继续全球化，还要在“工业能力”上全球化、在“产业战略上全球化”。一方面，要在成长性市场和地区建立工业和供应链能力，另一方面互联网与智能结合、产品与服务融合的“双+”战略也要走向国际化。——在演讲的末尾，李东生如是报告了TCL的基本战略目标。对此笔者的概括即是：不仅产品、技术、品牌走出去，产业更要走出去：“产业走出去”是国际化的高级形式。